مرکز دانلود خلاصه کتاب و جزوات دانشگاهی

موضوع: تحقیق درباره یک مسئله ساختاری

بررسی مشکلات ناشی از اجرای ساختار سازمانی جدید

مقدمه:

ساختار به عنوان یکی از اجزاء سازمان، که از عناصر پیچیدگی، رسمیت ، تمرکز، تخصصی بودن، استاندارد بودن، سلسله مراتب، حرفه ای بودن و نسبت های پرسنلی تشکیل شده، تعریف می شود. ساختار سازمانی تصریح می کند که وظایف، چگونه تخصیص داده شوند، چه شخصی به چه کسی گزارش دهد و ساز و کارهای هماهنگی رسمی و همچنین الگوهای تعاملی سازمانی که باید رعایت شوند کدامند؟ پیچیدگی، حدود تفکیک درون سازمان را نشان می دهد. همچنین به میزان تخصص گرائی، تقسیم کار و تعداد سطوح در سلسله مراتب سازمان اشاره می کند و حد و حدودی که واحدهای سازمانی از لحاظ جغرافیایی پراکنده شده اند را نیز بیان می کند. البته پیچیدگی یک اصطلاح نسبی است. همچنین حدی که یک سازمان برای جهت دهی رفتار کارکنانش، به قوانین،‌ مقررات و رویه ها متکی است، رسمیت نام دارد. تمرکز نیز به جائی که اختیار تصمیم گیری در آنجا متمرکز است، اشاره دارد.

طراحی سازمان به نحوة ساخت و تغییر ساختار، برای تحقق اهداف سازمانی اشاره می کند. در ساختن یک ساختار، آنچه مورد استفاده قرار می گیرد نقشه یا سند مشابه ای است که نمودار سازمانی نام دارد.

هرچه حیطه نظارت محدودتر باشد تعداد سطوح سازمانی(ارتفاع سازمان)بیشترمی شود و هرچه حیطه نظارت توسعه یابد، ارتفاع کمتر می شود و درنتیجه هرچه ساختار مسطح تر باشد، سرعت تصمیم گیری و عدم تمرکز بیشتر خواهد بود.

استراتژی، اندازه سازمان، تکنولوژی، محیط و فرهنگ از ابعاد محتوایی سازمان می باشد که نقش تعیین کننده ای در ساختار سازمانی دارند. استراتژی، فرایند تعیین اهداف بنیادی بلندمدت، اتخاذ شیوه کار و تخصیص منابع لازم برای رسیدن به اهداف و نتایج نهایی می باشد.

اندازه سازمان دارای چهار عنصر یا جزء شامل ظرفیت فیزیکی سازمان، کارکنان موجود سازمان ، ورودی و خروجی سازمان و منابع مادی و مالی می باشد.

تکنولوژی، به اطلاعات، تجهیزات، فنون و فرایندهای لازم برای تبدیل نهاده ها به ستاده ها اطلاق می شود.

محیط به نیروهایی که بر عملکرد سازمان تأثیر گذاشته و سازمان کنترل کمی بر آنها دارد و یا این که اصلاً کنترلی برآنها ندارد گفته می شود.

در بهترین شرایط عوامل چهارگانه فوق الذکر فقط 50 تا 60 درصد در شکل گیری و یا ایجاد تغییرات در ساختار تأثیر دارند. به عبارت دیگر ساختار یک سازمان تا حد زیادی نتیجه اقدامات صاحبان قدرت آن سازمان در انتخاب ساختاری است که می خواهد به مدد آن کنترل خود را حداکثر سازد.

ساختار یک سازمان ماحصل تنازع قدرت فیمابین ائتلاف های درونی سازمانی بوده که منافع ویژه ای برای خود داشته و هر کدام از آنها ساختاری را طالبند که در هر زمان، منافع آنها را درعوض منافع کلی سازمان، بهتر تأمین کند.

طرح مشکل:

سازمان مورد نظر در راستای پیروی از یک سری سیاستها و برنامه های تحولی اقدام به ایجاد تغییرات اساسی در ساختار سازمانی واحدهای خود از ستادی تا اجرائی نمود. باتوجه به اینکه انعطاف پذیری در برخورد با مشتریان، قائل بودن به سرعت انجام خدمات به مشتریان جزء استراتژی های اصلی سازمان یاد شده می باشد درنتیجه تفویض اختیار بنحو مناسبی به مدیران اجرائی صورت گرفته بود همچنین سازمان طی برنامه تحولی که در حال اجرای آن بود سرمایه گذاری سنگینی را در پیاده سازی سیستم های اطلاعاتی انجام داده بود که باتوجه به این الزامات و مولفه ها می بایست ساختار سازمانی را به سمت ارگانیک شدن و مسطح شدن تغییر می داد. اما آنچه که در عمل اتفاق افتاد این بود که برخلاف تصور ساختار سازمانی به جای اینکه افقی تر شود، عمودی تر شد و دو سطح به سطوح سازمانی اضافه گردید. در ساختار قبلی سطوح سازمانی شامل دفتر مرکزی، ادارات کل استان و ادارات بود که با ایجاد تغییرات ساختاری سطوح سازمانی به شکل دفتر مرکزی، ادارات کل استان، مدیریت شهرستان و ادارات تغییر پیدا کرد. البته در جریان اجرای این ساختارها و تدوین شرح شغل های جدید و شرایط احراز مشاغل، تعدادی از کارکنان از شرایط لازم برای قرارگیری در مشاغل برخوردار نبودند و لاجرم در سطح 5 سازمانی قرار گرفتند که در جای خود به چالشهایی که وجود چنین پرسنلی برای سازمان ایجاد نموده اشاره خواهیم کرد.

علاوه بر تغییرات سطوح سازمانی، در داخل هریک از سطوح سازمانی نیز بعضاً شاهد افزایش لایه های سازمانی بودیم که این امر نیز تقریباً با پیش زمینه های ساختاری سازمان یاد شده در تناقض بود.

علائم و نشانه ها:

از مهمترین علائمی که پس از اجرای تغییرات ساختاری در سازمان بوجود آمد می توان به کند شدن فعالیت ها اشاره نمود. در ساختار قبلی تشکیلات ادارات کل استانها بعنوان مدیریت میانی سازمان با دریافت خط و مشی های کلان و برنامه های سالیانه از سازمان مرکزی نسبت به بومی سازی آنها و ابلاغ به ادارات تابعه خود می نمودند. اما در حال حاضر ادارات کل استانها می بایست برنامه ها و دستورالعمل ها را به مدیریت شهرستانهای خود ابلاغ نمایند و مدیریت شهرستان آنرا به ادارات تابعه خود ابلاغ نماید که این مسئله باعث طولانی تر شدن زمان اجرای دستورالعملهای صادره از دفتر مرکزی و همچنین طولانی تر شدن زمان ارائه بازخوردها و گزارشهای عملیاتی شده است.

مسئله دیگری که پس از اجرای ساختار جدید بوجود آمد این بود که سازمان در وضعیت قبلی خود بر اساس برنامه های ابلاغی دولت و معاونت راهبردی ریاست جمهوری مکلف به کاهش تعداد پرسنل خود بود (بطوریکه شاید یکی از دلایل طراحی ساختار جدید هم همین الزام به کاهش نیروها بود) اما در عمل پس از اجرای ساختار جدید بدلیل اینکه تعداد قابل توجهی از پرسنل موجود سازمان ( از کل پرسنل) قادر به احراز شرایط تصدی پست های تعریف شده در ساختار جدید نبودند، عملاً تعداد زیادی از پستها در چارت تشکیلاتی جدید خالی ماند. ضمناً بدلیل اینکه سازمان نسبت به پرسنل قدیمی خود از نظر قانونی (رسمی بودن آنها) و اخلاقی احساس تعهد داشت و عملاً قادر نبود تا با اخراج آنها نسبت به استخدام نیروهای جدید متناسب با نیاز مشاغل جدید تعریف شده اقدام نماید لذا پس از یکسال از اجرای ساختار جدید و به دلیل اینکه خالی بودن هزاران پست سازمانی در چارت جدید باعث شده تا کارائی این ساختار با چالش مواجه باشد، لاجرم مجبور به صدور دستور استخدام هزار نفر نیروی جدید شد که عملاً این اقدام با اهداف از پیش تعیین شده ساختار سازمانی جدید در تناقض بود.

از نشانه های دیگر اشکال در ساختار جدید این بود که تقریباً پرسنل شرایط احراز پست های سازمانی را در ساختار سازمانی جدید نداشتند و علیرغم اینکه سازمان متعهد به ادامه همکاری با آنها بود اما بدلیل اینکه آنها موفق به احراز مشاغل نشده بودند شدیداً از آینده شغلی خود نگران بودند. همچنین اینکه آنان موفق به قرارگیری در ساختار جدید نشده بودند بعضاً باعث کاهش حقوق و مزایای آنها شده بود. در نتیجه وجود این حجم از نیرو که احساس بلاتکلیفی می نمایند خود به یک چالش و معضل جدی برای سازمان تبدیل شده است.

دلایل بروز مشکل:

کم تجربه بودن تیم طراحی ساختار جدید یکی از دلایل اصلی بروز این مشکلات می باشد. افرادی که مأمور طراحی ساختار سازمانی جدید شده بودند عموماً به دلیل داشتن مدارک تحصیلی بالا در گروه انتخاب شده بودند و فاقد اطلاعات مفیدی از فرایندهای اجرائی در سطح عملیاتی بودند. درنتیجه این نقص باعث شده بود که آنها درک درستی از شرح شغلها و وظایف نداشته باشند و به همین دلیل در طراحی ساختار دچار خطا و انحراف شده بودند.

همچنین می توان به آرمانگرائی مدیران ارشد سازمان نیز به عنوان یکی از دلایل اصلی اشاره نمود. مدیران ارشد بدلیل تصور ذهنی زیبایی که از ساختار جدید برای خود ترسیم نموده بودند حاضر نبودند نقد منصفانه مدیران اجرائی و میانی را درخصوص ساختار سازمانی طراحی شده بپذیرند.

نفوذ صاحبان قدرت سازمانی در طراحی ساختار سازمانی جدید را نیز می توان بعنوان یکی از دلایل بروز مشکل نام برد. بطوریکه این افراد با نفوذ خود باعث شده اند موازنه طبیعی چارت سازمانی بهم بخورد و بعضی از مشاغل بدون داشتن دلیل موجه جایگاه سازمانی شان ارتقاء یافته است.

راه حل پیشنهادی

باتوجه به مسائل و مشکلاتی که بدانها اشاره شد و نیز دلایل بروز این مشکلات شاید سخن گفتن از راه حل برای این مسئله کمی دشوار بنظر برسد. اما اگر کمی واقع بینانه به مشکلات نگاه کنیم و به نقد مدیران میانی و عملیاتی بدون هرگونه پیش داوری و نگاه جانبدارانه بنگریم شاید بتوان به راه حلی برای برون رفت از مشکلات یاد شده دست یافت.

آنچه که در درجه اول اهمیت دارد این است که بنابه دلایلی که در ابتدای این مقاله بدانها اشاره گردید می بایست نسبت به حذف یک سطح از سطوح سازمانی اقدام نمود چون با وجود دلایل و خط و مشی هایی چون اعتقاد به تفویض اختیار و سرعت در تصمیم گیری و نهایتاً سرعت در ارائه خدمت به مشتریان و نیز سرمایه گذاری مناسبی که در پیاده سازی سیستم های اطلاعاتی صورت گرفته است هیچ توجیهی برای افزایش ارتفاع هرم ساختار سازمانی وجود ندارد.

مسئله دیگری که پرداختن به آن از اهمیت ویژه ای برخوردار است بهادادن به نیروهای قدیمی سازمان است زیرا وجود نیروهای بی انگیزه و بعضاً مخالف با برنامه ها در یک سازمان هرچه قدر هم که ساختار سازمانی آن قوی و بدون نقص باشد باعث بروز مشکلات عدیده ای در عدم تحقق اهداف و برنامه ها خواهد شد. لذا به نظر می رسد از وجود کلیه نیروهایی قدیمی باید در پست های سازمانی ساختار جدید استفاده کرد و مشکل عدم تطبیق شرایط احراز آن مشاغل را با افراد یاد شده از طریق آموزشهای فشرده ضمن خدمت و معادل سازی تجربیات آنها مرتفع نمود. همچنین می توان از ابزارهایی چون ارائه مشوق برای بازنشستگی پیش از موعد نیز در این زمینه استفاده نمود.

مسئله دیگری که باید در کنار حذف یک سطح از سطوح سازمانی بطور جدی مورد توجه قرار گیرد یکپارچه سازی سیستم های اطلاعاتی بکار گرفته شده در سازمان می باشد. چون در حال حاضر این سیستمها علیرغم اینکه در واحدهای تخصصی منشأ تحول و اثرات مفیدی بوده اند اما بدلیل اینکه بصورت جزیره ای عمل می کنند گزارشات آنها خیلی برای مدیران عالی سازمان مفید نمی باشند. لذا در صورت توجه جدی به یکپارچه شدن این سیستمهای جزیره ای براحتی می توان نسبت به حذف مدیریت های میانی اقدام نمود تا تحقق هدف کاهش ارتفاع هرم سازمان و کاهش نیروی انسانی دور از دسترس نباشد.

نتیجه گیری:

مطابق آنچه که در این مقاله بصورت خیلی گذرا به آنها اشاره شد می توان نتیجه گیری کرد که ساختار سازمانی یکی از اجزاء سازمان است که خود از عناصر متعددی تشکیل شده است. همچنین ابعاد محتوایی سازمان نیز بطور قابل ملاحظه ای بر ساختار سازمانی تأثیر می گذارند. لذا هرگونه تغییر در ساختار سازمانی می بایست با شناخت دقیق عوامل و مولفه های ذکر شده صورت گیرد و در طراحی ساختار از نقش هیچ کدام از آنها نباید غافل بود زیرا این فرایند پیچیده (طراحی ساختار) زمانی مفید و قابل اجرا خواهد بود که به هر کدام از عوامل موثر مطابق اهمیتی که دارند اجازه ایفای نقش داده شود. البته این نکته را نیز نباید از نظر دور داشت که ساختار یک سازمان تا حد زیادی نتیجه اقدامات صاحبان قدرت آن سازمان است که می خواهند به مدد آن کنترل خود را به حداکثر برسانند.

http://daneshjooqom.4kia.ir/