خلاصه کتاب رفتار سازمانی
خلاصه کتاب رفتار سازمانی نوشته استیفن پی.رابینز ترجمه دکتر علی پارسائیان و دکتر سید محمد اعرابی، در 3 جلد به رشته تحریر درآمده، نویسنده در جلد اول به بررسی مباحث رفتار فردی می پردازد که شامل 7 فصل می باشد و موضوعاتی همچون مبانی رفتار فردی- ادراک و تصمیم گیری فردی- ارزشها- نگرشها و رضایت شغلی و مفاهیم اصلی و کاربردهای انگیزش در آن مورد بحث قرار گرفته است.
مولف در جلد دوم به موضوع رفتار در سطح گروه پرداخته است که مطالب آن در 6 فصل به بررسی موضوعاتی همچون مبانی رفتار گروهی- درک تیم- ارتباطات- رهبری – قدرت و سیاست- تعارض- مذاکره و رفتار بین گروهی پرداخته است.
جلد سوم این کتاب به موضوع رفتار در سطح سازمان پرداخته و مطالب آن در 5 فصل ارائه شده است که شامل بحث در خصوص موضوعاتی همچون مبانی ساختار سازمانی- تکنولوژی طراحی شغل و تنش کاری- منابع انسانی- سیاستها و رویه ها- فرهنگ سازمانی و تغییر و تحول سازمانی می باشد.
متن حاضر خلاصه جلد سوم این کتاب می باشد و همانطور که گفته شد مطالب مورد بحث در این جلد پیرامون بررسی رفتار در سطح سازمان می باشد که در 5 فصل به آن پرداخته شده است. (از فصل 14 تا فصل 18)
در فصل 14 موضوع مبانی ساختار سازمانی مورد بحث قرار گرفته، این فصل به این مطلب اشاره دارد که سازمانها دارای ساختارهای مختلفی هستند که بر نگرش و رفتار کارکنان اثر می گذارند. در این فصل همچنین در مورد ارکان اصلی ساختار سازمانی و راههای گوناگون طرح ریزی ساختار سازمانی و عوامل موثر ساختارهای سازمانی که بر رفتار کارکنان اثر می گذارد مطالبی ارائه شده است.
در فصل 15 موضوع تکنولوژی، طراحی شغل و تنش کاری مورد بحث قرار گرفته است. در این باره 3 موضوع تکنولوژی- طرح ریزی شغل و تنش های کار بحث می شود. تکنولوژی و طرح ریزی شغل دو عامل هستند که می توانند موجب افزایش تنش در بعضی کارکنان شوند.
در فصل 16 موضوع منابع انسانی از زاویه سیاستها و روشها مورد بحث قرار گرفته است. در این فصل به موضوعاتی همچون شیوه گزینش- آموزش و اجرای برنامه های تعیین مسیر شغلی- ارزیابی عملکرد- سیستم پاداش و رابطه اتحادیه کارکنان و مدیریت اشاره می نماید.
فصل 17 به موضوع فرهنگ سازمانی پرداخته است. در این فصل اشاره شده که هر سازمان یک فرهنگ مخصوص به خود دارد و فرهنگ باتوجه به میزان قدرتش می تواند در امر شکل دادن به نگرش و رفتار اعضای سازمان اثرات بسزایی داشته باشد.
و سرانجام در فصل 18 به موضوع تغییر و تحول سازمانی پرداخته شده است. نویسنده مطرح می کند که همزمان با تغییراتی که در سازمان رخ می دهد لازم است مدیریت سازمان دست به اقداماتی بزند و در ادامه به بررسی این موضوع پرداخته که چرا افراد و سازمانها در برابر پدیده تغییر مقاومت می کنند و به راههایی که به وسیله آنها می توان این مقاومت را شکست اشاره نموده است.
فصل چهاردهم: مبانی ساختار سازمانی
عوامل و اركان اصلي طرح ريزي ساختار سازماني :
1) تقسيم كار
2) گروه بندي كارها
3) زنجيره فرماندهي
4) حوزه يا قلمرو كنترل
5) تمركز و عدم تمركز
6) رسمي نمودن كارها
تقسيم كار: مقصود از تقسيم كار بجاي اينكه تمام كار بوسيله يك نفر انجام شود بايد آن را به مراحل متعدد تقسيم و هر مرحله را به عهده فرد خاصي گذاشت که فوایدی به شرح ذیل دارد:
1) ايجاد مهارت هاي ويژه 2) توليد و بهره وري افزایش می یابد
گروه بندي کارها: تقسيم كار بين گروههاي ويژه و مختلف و تخصصي
1) برحسب وظيفه : افزايش كارايي افراد متخصص
2) بر اساس نوع محصول : بالا بردن ميزان مسئوليت در مورد عملكرد است ، زيرا تحت نظر يك مدير است.
3) بر اساس خدمات
4) براساس منطقه جغرافيايي : براي سازمانهايي كه در حوزه بسيار وسيعي پراكنده اند.
5) بر اساس فرآيند : ريخته گري – قالب بندي – پرداخت – كنترل – بسته بندي – حمل
6) بر اساس نوع مشتري : خرده فروشي – عمده فروشي – مشتريان دولتي
ممكن است در يك سازمان بزرگ انواع گروه بنديها وجود داشته باشد و براي گروه بندي سازمانها عمدتاً بر اساس دو روش زير عمل كنند : 1) بر اساس نوع مشتري 2) بر حسب وظيفه
زنجيره فرماندهي : يك خط ناگسسته از اختيارات سازماني است كه از هرم سازمان به پايين ترين سطح كشيده ميشودو به روشني مشخص ميسازد كه افراد در برابر چه كساني مسئول هستند و گزارش كار خود را بايد به چه كساني بدهند.
موارد مهم در زنجيره فرماندهي اختيارات سازماني و وحدت فرماندهي ميباشند.
v اختيارات سازماني : حقوق و اختياراتي است كه شخص به هنگام احراز پست مديريت داراي اين دسته از حقوق و اختيارات ميشود.
v اصل وحدت فرماندهي : ايجاب ميكند كه يك زنجيره يا خط ناگسسته از اختيارات وجود داشته باشد و هر فرد فقط در مقابل رئيس مسئول است.
حوزه و قلمرو كنترل : به اين وسيله مي توان تعداد سطوح و مديران سازماني را مشخص كرد.
هر چه حوزه كنترل گسترده تر باشد كارايي سازمان افزايش مي يابد و گستردگي حوزه كنترل باعث كاهش هزينه و كارايي سازمان ميشود ، ولي اثر بخشي سازمان كاهش مييابد.
عيوب حوزه يا قلمرو كوچك :
1) افزايش حقوق مديران
2) پيچيده تر شدن ارتباطات عمودي در سازمان و افزايش كندي در كارها
3) باعث سلب اختيار كارمند و محدود شدن آزادي عمل او ميشود.
گسترش حوزه كنترل باعث مسائل زير ميشود:
1) كاهش سربار
2) سرعت در تصميم گيري
3) افزايش انعطاف پذيري
4) رسيدگي بيشتر به مشتريان
5) تفويض اختيار به كاركنان
6) بهبود عملكرد مديريت سازمانها
تمركز و عدم تمركز : در سازمانهاي غير متمركز مسائل به سرعت حل ميشود ، در حل مسئله از تعداد افراد بيشتري نظرخواهي ميشود ، كاهش از خود بيگانگي كاركنان سازمان و انعطاف پذيرتر شدن آنها.
v سازمان متمركز : تصميمات در سطوح بالا گرفته ميشد.
v سازمان غير متمركز : تصميمات در سطوح پايين سازمان و در محل اجرايي گرفته ميشود.
رسميت كارها : درجه يا ميزان استاندارد بودن كارهاي سازمان است و هرچه كارها رسمي تر باشد حدود اختيارات كم ميشود.
كاهش رسميت باعث :
1) رفتار كارمند برنامه ريزي نشده و آزادي عمل بيشتري دارد.
2) ميزان آزادي عمل فرد با نوع رفتار او در کاري كه به صورت دقيق برنامه ريزي شده است رابطه معكوس دارد.
ساختار متداول سازماني
انواع ساختار سازماني :
1) ساختار ساده 2) ساختار ديوان سالاري (بوروكراسي) 3) ساختار ماتريسي
ساختار ساده : براي تعريف از برهان خلف استفاده ميكنيم.
كارها جنبه رسمي ندارد- ساختار ساده در سطح افقي سازمان قرار ميگيرد و داراي 2يا3 سطح عمودي است و تركيب منسجمي از كاركنان ندارد – معمولاً يك نفر در رأس قرار دارد- تصميمات متمركز است- در شركتهاي كوچك كه شخص مالك ، رئيس و مدير است استفاده ميشود- زماني كه سازمان با بحران روبرو ميشود و نياز به كنترل بيشتري دارد استفاده ميشود.
نقاط قوّت :
1) پايين بودن هزينه
2) افزايش سرعت كار
3) انعطاف پذيري بيشتر
نقاط ضعف :
1) در سازمانهاي كوچك كاربرد دارد.
2) در سازمانهاي روبه رشد استفاده نميشود.
3) نياز به تمركز بالايي دارد.
4) مخاطره آميز است.(چون همه چيز به يك نفر ختم ميشود)
5) كاربرد آن در سازمانهاي بزرگ مشكل است ولی انجام شده است.
ساختار ديوان سالاري (بوروكراسي) :
كارها بصورت تكراري انجام ميشود- نياز به تخصص دارد- قوانين و مقررات رسمي است- برحسب دواير وظيفهاي گروه بندي ميشود- اختيارات متمركز است- حوزه و قلمرو كنترل محدود است- در تصميم گيري بايد زنجيره فرماندهي رعايت شود.
نقاط قوّت :
1) انجام كارهاي استاندارد با راندمان بسيار بالا
2) صرفه جويي اقتصادي
3) صحبت كردن كاركنان با زبان قابل فهم
4) استفاده از افراد با ضريب هوشي متوسط
5) كارها استاندارد و رسمي است
نقاط ضعف :
1) تخصص موجب افزايش تضاد و تعارض بين واحدها ميشود.
2) امكان دارد هدف واحدها به گونه اي باشد كه هدفهاي كلي سازمان را تحت الشعاع قرار دهد
3) رعايت دقيق قوانين و مقررات خشك
ساختار ماتريسي : ساختار ماتريسي بر دو گونه است كه در دواير برحسب نوع وظيفه و نوع محصول سازمان مييابند.
نقاط قوّت دواير وظيفهاي : 1) گرد هم آمدن گروههاي متخصص 2) استفاده بهتراز منابع
نقطه ضعف دواير وظيفهاي : عدم هماهنگي كارهاي متخصصان به صورت دقيق
ü ساختار ماتريسي بايد به گونه اي باشد كه بتواند نقاط قوت هر دو روش بالا را پوشش دهد.
ويژگيهاي آشكار ساختار ماتريسي :
1) وحدت فرماندهي از بين ميرود
2) در اين ساختار 2 رئيس وجود دارد ، يك رئيس در رابطه با نوع وظيفه و دومي رئيس در رابطه با نوع محصول
ü پس در ساختار ماتريسي زنجيره مضاعف فرماندهي مشاهده ميشود.
نقاط قوّت ساختار ماتريسي:
1) هماهنگي امور به هنگام رويارويي سازمان با كارهاي پيچيده و متعدد كه وابستگي به يكديگر ندارند.
2) كاهش آسيبهاي ديوان سالاري
3) سرشكن كردن متخصصان در بين دواير
نقاط ضعف ساختار ماتريسي :
1) موجب ابهام و سر درگمي و افزايش تنش و جنگ قدرت به علت از بين رفتن وحدت فرماندهي می شود
2) تضاد در نقش به علت گزارش به 2 رئيس روی می دهد
ساختارهاي جديد سازماني:
ساختارهاي جديد براي افزايش ميزان اثر بخشي سازمان ارائه گرديد.
1) ساختار تيمي 2) سازمان مجازي 3) سازمان بدون مرز
ساختار تيمي:انجام فعاليتهاي سازمان بوسيله تيمهاي مختلف صورت می گیرد
مزايا : 1) فرو ريختن سدهاي بين دواير 2) غير متمركز شدن تصميم گيريها
در سازمانهاي بزرگ ساختار تيمي مكمل ساختار ديوان سالاري ميباشد كه باعث :
1) افزایش كارايي بدليل استفاده از استانداردهاي بروکراسي 2) تيم از انعطاف پذيري بهرهمند می شود
سازمان مجازي: اساس و پايه آن استفاده اجاره اي از تشكيلات و مكانها كه منابع اصلي خود را از ساير سازمانها تأمين مي كند.
1) ساختار متمركز 2) فاقد يا به ندرت داراي واحدها و دواير تخصصي و وظيفهاي است.
مزاياي عمده : انعطاف پذيربودن
عيب عمده : عدم نظارت و كنترل مديريت بر بخشهاي اصلي سازمان
ساختار بدون مرز: تيمهايي كه داراي استقلال و اختيار عمل زيادي بودند جايگزين دواير شدند.
مديريت با برداشتن مرزهاي عمودي سلسله اختيارات را در سطح افقي گسترش ميدهد.
مقام و پست سازماني از بين ميرود و سازمان حالت يك سيلو بخود ميگيرد و نه يك هرم.
تيمهاي متعددي از مديران گوناگون تشكيل ميشوند كه در آنها مديران اجرايي ارشد، مديران مياني، سرپرستان و كارگران متخصص وجود دارند.
دواير وظيفهاي مرزهاي افقي را بوجود ميآورند و فعاليتها را بر حسب نوع فرآيند، سازمان ميدهند.
ويژگيهاي سازمانهاي زن سالاري:
1) براي افراد ارزش انساني قائل هستند.
2) فرصت طلب نيستند.
3) مسير شغلي بر اساس خدماتي كه به افراد ارائه ميشود تعيين ميگردد.
4) تعهد به رشد كاركنان : افراد داراي مهارتهاي گستردهاي هستند و فرصتهاي زيادي براي يادگيري تجربيات جديد وجود دارد.
5) ايجاد جامعهاي دلسوز ، وابستگي افراد به هم ، اعتماد و اطمينان افراد به يكديگر
6) تقسيم قدرت : اطلاعات به اعضاي سازمان وارد ميشود و كساني كه تحت تآثير تصميمي قرار گيرند فرصت مشاركت در فرآيند تصميم گيري را خواهند داشت.
الگوهاي ساختار سازماني :
1) الگوي مكانيكي : سازمان ديوان سالار
2) الگوي ارگانيكي : سازمان بدون مرز
عوامل تعيين كننده ساختار سازماني :
1) استراتژي ( راهبرد)
2) اندازه
3) تكنولوژي
4) محيط
1. استراتژي (راهبرد):استراتژي کلی سازمان تعيين كننده هدفهاست، بين استراتژي و ساختار بايد رابطهاي نزديك وجود داشته باشد و ساختار با توجه به استراتژي بوجود ميآيد.
بيشتر سازمانها در استراتژي خود به سه بعد توجه دارند :
1) نوآوري 2) كاهش هزينهها 3) تقليد
استراتژي |
ساختار |
نوآوري |
ارگانيكي – تقسيم كار اندك – غير متمركز – رسميت كم |
كاهش هزينه |
مكانيكي – كنترل شديد – تقسيم كار بسيار زياد – تمركز بالا – رسميت زياد |
تقليد |
مكانيكي و ارگانيكي– تركيبي از ويژگيهاي هر دو ساختار- امور جاري كنترل و كارهاي تازه چندان كنترل نميشود |
2. اندازه: سازمانهاي بزرگ داراي ساختار مكانيكي هستند- بيشتر كارهاي تخصصي انجام ميدهند و آنها بر حسب دواير تشكيل شده است - داراي سطوح عمودي متعدد هستند - داراي قوانين و مقررات زيادي هستند.
3. تكنولوژي: شيوه اي است كه سازمان دادهها يا اقلام مصرفي خود را به ستاده و محصول تبديل ميكند. تكنولوژيهاي مختلف به ميزان تكراري بودن كار بستگي دارد ، يعني تكنولوژي به كارهاي تكراري و غير تكراري است و كارهاي تكراري روزمره بصورت استاندارد و خودكار انجام ميشود. هرم نمودار سازمان (ساختار سازماني) داراي ارتفاع بيشتري باشد و امور به دواير مختلف گروه بندي شود.
4. محيط: محيط مي تواندبر ساختار اثرات شديد بگذارد، عوامل محيطي نامطمئن هستند.و هر قدر محيط پوياتر و نامطمئن تر باشد سازمان بايد انعطاف پذيري بيشتري داشته باشد.و ساختار ارگانيك موجب افزايش اثر بخشي خواهد بود، بر عكس اگر محيط ثابت و پايدار باشد ساختار مكانيكي براي سازمان مناسبتر است.
ظرفيت محيط : توان بالقوهاي است كه موجب رشد سازمان ميشود.
بين ميزان ناپايداري (بي ثباتي) محيط و نوع ساختار سازماني رابطه مشخصي برقرار است ، بويژه هر قدر محيط داراي پويايي بيشتر، پيچيده تر و از نظر توانايي هاي بالقوه ناتوان تر باشد ، ساختار سازمانها بيشتر جنبه انساني دارد و بالعكس هر قدر محيط ساده تر داراي ثبات بيشتر و از نظر توانايي هاي بالقوه سرشارتر باشد ساختار سازماني بيشتر حالت مكانيكي خواهد داشت.
فصل پانزدهم: تكنولوژي ، طراحی شغل و تنش کاری
چهار موضوع اصلي در زمينه تكنولوژي :
1) مديريت كيفيت جامع ( فرآيند بهبود مستمر در كيفيت)
2) مهندسي مجدد (بازسازي فرآيند كار)
3) سيستم توليد انعطاف پذير
4) منسوخ شدن مهارت كارگران
1. فرآيند بهبود مستمر كيفيت :
هر قدر محصول و خدمات بيشتر همگون و يكسان شوند ، هزينه ها كاهش بيشتري مييابد و كيفيت محصول بيشتر بهبود مييابد. كوشش در راه بهبود مستمر محصول موجب ميشود تا سازمان وارد مسابقهاي شود كه خط پايان ندارد و اين مستلزم آن است كه اقدامات دايره شكل باشد و چرخه برنامه ريزي ، اجراء ، كنترل و اقدام وجود داشته باشد.
Plan- Do – Check – Act (PDCA)
اثرات اجراي اين برنامه روي كاركنان:
افزايش تنش و فشار روحي روي افراد كه اين تنش براي سازمان مثبت است.
مهمترين كاربرد اين پديده براي كاركنان این است که مديريت آنها را به عنوان منابع هميشگي بداند كه ميتوانند پيوسته عقايد و نظريات سازنده ارائه كنند.
2. مهندسي مجدد يا بازسازي فرآيند (مایکل همر) :
براي بازسازي فرآيند كار 3 ركن اصلي ذيل مورد توجه است :
1) شايستگي هاي ويژه و ممتاز
2) فرآيندهاي هستهاي
3) تجديد سازمان در سطح افقي
شايستگي ويژه : (شايستگي ممتاز)
كارهايی است كه سازمان در مقايسه با سازمانهاي رقيب بهتر ميتواند انجام دهد یعنی سازمان ميتواند بر آن اساس تصميماتي بگيرد كه براي دستيابي به موفقيت سرنوشت ساز است.
فرآيند هستهاي : (فرآيند تجزيه و تحليل ارزش)
همان فرآيندها يا فراگردهايي كه ارزش شايستگي هاي ويژه يا ممتاز شركت را بالا ميبرد.
تجديد سازمان در سطح افقي :
تشكيل تيمهاي خود مدار است كه اعضاي آنها به دواير و واحدهاي گوناگون تعلق دارد و وجود تيمها باعث مي شود كه فرآيند (نه نوع وظيفه) مورد توجه قرار گيرد.
مديريت كيفيت جامع و بازسازي فرآيند هر دو بر فرآيندها و جلب رضايت مشتري تأكيد دارند.
مقايسه مديريت كيفيت جامع و مهندسي مجدد فرآيند :
الف) در اجراي مديريت كيفيت جامع (كامل) كارها بصورت تدريجي بهبود مييابد ولي در بازسازي عملكرد ( فرآيند) ، عملكرد بصورت جهشي بهبود پيدا ميكند. در روش اول كاري كه داراي نقص چندان زيادي نيست اصلاح ميشود ولي در روش دوم به آنچه نقص اساسي دارد توجه ميشود كه آن را به دور مياندازد و كار را از نو شروع مي كند.
ب) در مديريت كيفيت جامع (بهبود مستمر در كيفيت) از پايين به بالا است و از افراد خواسته ميشود در تصميم گيري مشاركت نمايند.
3. سيستم توليد انعطاف پذير:
اصولاً بصورت تيمي عمل ميكنند و در تصميم گيريها از اختيارات نسبي برخوردارند و بايد در اين زمينه مهارتهاي لازم را داشته باشند. ساختار اين تيمها بيشتر ارگانيك است زيرا پديده انعطاف پذيري نياز به چنين ساختاري دارد. اختيارات غير متمركز و تيمهاي عملياتي از اختيارات زيادي برخوردار هستند.
4. منسوخ شدن مهارت كارگران :
تغییر در تکنولوژی باعث شده که بسیاری از مهارتها منسوخ شود. تکنولوژی های نوین که به وسیله کامپیوتر، بازسازی فرایند کار، مدیریت کیفیت کامل و سیستم تولید انعطاف پذیر ارائه می شود باعث شده است که تقاضای کار و مهارتها به سرعت تغییر کند.
طراحی شغل
سه تئوري مهم درباره ويژگيهاي شغلي :
1) تئوري اسنادي كار ( ترنر و لارنس)
2) الگوي ويژگيهاي شغلي ( ريچارد هك من و گرگ الدهام)
3) الگوي پردازش اطلاعات اجتماعي
1. تئوري اسنادي كار: ارزيابي انواع مختلف شغل ، ميزان رضايت و غيبت كاركنان و پيچيدگي كار را بر اساس 6 ويژگي تعريف كردند. هر چقدر شغل از نظر اين ويژگيها نمره بالاتري بگيرد پيچيده تر است.
1) گوناگوني يا متنوع بودن كار
2) استقلال و آزادي عمل در كار
3) مسئوليت
4) دانش و مهارت
5) روابط متقابل اجتماعي مورد نياز كار
6) روابط متقابل اجتماعي كه اختياري است
در جوامع بزرگ علاقهاي چندان به كارهاي گوناگون ندارند ولي جوامع كوچك پذيراي كارها و مشاغل پيچيدهاند.
اين تئوري از سه نظر اهميت داشت :
1) آنها ثابت كردند كاركنان سازمانها نسبت به مشاغل گوناگون دانش متفاوت دارند.
2) مجموعهاي از ويژگيهاي شغلي را برشمارند كه ميتوان كارها را بر آن اساس مورد ارزيابي قرار داد
3) آنها به نيازهاي فردي توجه كردند تا ببينند اختلافات فردي چگونه باعث ميشود كه آنان در برابر شغلهاي متفاوت واكنشهاي گوناگون از خود نشان دهند.
2. الگوي ويژگيهاي شغلي :
هر نوع كار يا شغل را ميتوان بر حسب پنج بعد اصلي كار بيان كرد :
1) گوناگوني در مهارت ( تنوع مهارت)
2) هويت كار (هويت وظيفه) : كار معني دار ميشود.
3) اهميت كار (اهميت وظيفه) : انگيزه دروني بالا ميرود.
4) آزادي عمل (استقلال) : فرد احساس مسئوليت پذيري ميكند و رضايت شغلي بالا در رابطه با كار دارد.
5) بازخور نمودن نتيجه : كارمند يا كارگر متوجه ميشوند كه تا اندازهاي اثر بخش است ، ميزان غيبت و جابجايي كم ميشود.
نتايج تحقيقات :
1) كساني كه به كارهايي مشغول هستند كه ويژگيهاي عمده برخوردار است احساس رضايت بيشتري ميكنند و بيشتر تحريك ميشوند ، داراي انگيزه بيشتر هستند در مقايسه با كساني كه به چنين كارهايي مشغول نيستند داراي بازدهي بيشتر ميباشند.
2) ويژگيهاي شغلي موجب ميشود كه شخص از نظر رواني در وضعيت عالي قرار گيرد و چنين روحيهاي ميتواند بر بازدهي او اثر بگذارد.
3. الگوی پردازش اطلاعات اجتماعی :پايه واساس اين الگو به نوع پنداشت و برداشت كاركنان از كار بستگي دارد.
طراحي مجدد شغل
در طراحي مجدد شغل به سه طريق ميتوان اقدام كرد :
1) گردش كار 2) توسعه شغلي 3) غني سازي شغل
ü گردش كار :
تغيير محل كار يا شغل در صورتيكه هماورد طلبي (از نظر كارگر و كارمند) در ميان نباشد .
مزيت عمده برنامه گردش كار: با تنوع بخشيدن به فعاليت كارگر يا كارمند می توان از ميزان خستگي وي كاست.
نقاط ضعف اين برنامه يا طرح :
1) بالا رفتن هزينههاي آموزش
2) كاهش توليد
3) مخدوش شدن برخي امور (با كاركنان جديد آشنا شوند – پاسخگوي مديريت در خصوص كاركنان جابجا شده)
4) كاهش انگيزه در كارگر يا كارمنداني كه از نظر هوش و جاه طلبي در سطح بالايي هستند و در پي مسئوليتهايي خاص برميآيند كه كار مربوط بتواند باعث شهرت و اعتبار بيشتر آنان شود.
ü توسعه شغلي :(بسط و گسترش وظايف بصورت افقي)
افزايش تعداد و گوناگوني كارها يا وظايفي كه يك نفر انجام ميداد باعث شد كه كارها و وظايف كاركنان تنوع بيشتري پيدا كند
مزايا: مورد توجه قرار گرفتن آموزش و يادگيري تخصصهاي گوناگون
عيوب: نمي تواند مناسب كارگران و كارمنداني باشد كه جاهطلب هستند ، زيرا آنان كاري كه به اسم خودشان تمام نشود را بي معني ميدانند . اين كارگران يا كارمندان همواره در پي كارهايي هستند كه معرف آنان باشد.
ü غني سازي شغلي :
اگر كارها يا وظايف افراد در سازمان ، از نظر عمودي بسط و گسترش يابد باعث غني سازي شغل ميشود كه فرد در فرآيند برنامه ريزي ، اجراء ، ارزيابي كارهايش نقش بيشتري ايفا می كند.
مزايا: آزادي عمل و خودمختاري و استقلال بيشتر كاركنان – مسئوليت افزايش مييابد – بازخور شدن نتيجه فعاليتها
دستورالعمل غني سازي شغل:
اين دستورالعمل بر اساس الگوي ويژگيهاي شغلي ميباشد و تغييراتي كه در كارها انجام ميشود باعث افزايش انگيزه كاركنان مي گردد.
1) تركيب نمودن كارها (كارهاي جزئي و كلي)
2) ايجاد واحدهاي كار طبيعي (مشخص بودن كار و وظيفه هر فرد)
3) ايجاد رابطه با مشتري
4) بسط يا گسترش شغل در سطح عمودي (كاهش فاصله بين عمل و كنترل)
5) ايجاد كانال براي بازخور نمودن نتايج ( اين كار بايد بطور مستقيم انجام شود و نه اينكه مديريت بصورت تصادفي آگاه شود.
مزايا : كاهش هزينه غيبت و جابجايي كاركنان- افزايش رضايت شغلي – افزايش توليد و بازدهي
تنش کاری يا فشار رواني
تنش يا فشار رواني بخودي خود چيز بدي نيست و ميتواند داراي ارزش مثبت باشد. اصولاً تنش يا فشار رواني با نوعي قيد و بند يا با خواستهايي همراه است . مقصود از قيد و بند عواملي است كه مانع رسيدن فرد به چيزي ميشود كه مورد نظر يا تمناي وي است و مقصود از خواست يا آرزو چيزي است كه از دست رفته است.
براي اينكه يك تنش بالقوه بصورت يك تنش واقعي درآيد 3 شرط بايد وجود داشته باشد.
1) نتيجه كار بايد نامشخص يا نا مطمئن باشد
2) نتيجه بايد اهميت زيادي داشته باشد.
3) منابع بالقوه تنش عمل كنند. (محيط-سازمان-فرد)
v عوامل محيطي :
1) نامطمئن بودن وضع اقتصادي
2) نامطمئن بودن وضع سياسي
3) نامطمئن بودن وضع تكنولوژي
v عوامل فردي :
1) مسائل خانوادگي
2) مسائل اقتصادي
3) شخصيت
v عوامل سازماني :
1) نوع و شرايط كار
2) نقشي كه فرد بايد ايفاء كند
3) روابط با همكاران
4) ساختار سازماني
5) رهبري
6) چرخه حيات سازماني
در اندازه گيري مقدار تنش وارده به فرد بايد مجموع فرصتهاي تنش زا و محدوديتهايي كه موجب ايجاد تنش ميشود و خواستها و تمنايي كه آن پديده را بوجود ميآورند باهم جمع كنيم.
متغيرهاي تعديل كننده تنش:
1) ادراك (فرصت يا تهديد)
2) تجربه كاري
3) حمايت اجتماعي (حمايت همكار يا سرپرست)
4) اعتقاد به كانون كنترل
5) رويارويي (احساي كينه و عداوت)
اعتقاد به مركز كنترل دروني:
ü كساني كه مركز كنترل داخلي دارند بر اين باورند كه ميتوانند بر سرنوشت خود حاكم باشند.
ü كساني كه مركز كنترل خارجي دارند بر اين باورند كه زندگي آنها بوسيله نيروي خارجي كنترل ميشود.
v افرادي كه داراي مركز كنترل داخلي مي باشند رويدادها را تحت كنترل خود درميآورند و بر نتايج حاصل اثرات زيادي می گذارند.
v افرادي كه داراي مركز كنترل خارجي مي باشند حالت دفاعي بخود ميگيرند و تسليم ميشوند.
رويارويي (احساس كينه و عداوت):
احساس شديد نسبت به كمبود زمان و تلاش بي امان براي رسيدن به دستاوردهاي بالاتر در فرصت زماني كوتاه .
در هنگام كاركردن و كار نكردن مقدار بيشتري تنش را تجربه ميكنند. با خطر بيماريهاي قلبي روبرو هستند.
نتايج حاصل از تنش (نشانه هاي تنش):
مديريت تنش
1) برنامه زمان بندي شده (اصول مديريت زمان)
2) ورزش (حركات فيزيكي)
3) تمدد اعصاب (يوگا ، هيپنوتيزم و ...)
4) افزايش حمايتهاي اجتماعي (درد دل كردن با دوست)
مديريت زمان :
1) تهيه فهرستي از كارهايي كه بايد در روز انجام شود
2) اولويت دادن به كارهاي مهم و ضروري
3) تهيه يك جدول زمان بندي شده
4) تطبيق دادن و هماهنگ كردن ساعتهايي كه فرد در شبانه روز فعال تر است با كاري كه اهميت يا اولويت بيشتري دارد.
عوامل تنش زا كه تحت كنترل مديريت هستند می تواند تغيير كند
1) نوع و شرايط كار 2) نقشي كه به فرد داده ميشود 3) ساختار سازماني
استراتژي در مديريت براي مديريت تنش :
1) شيوه های گزينش بهتر كاركنان
2) گماردن آنها در مشاغل مناسب
3) تعيين اهداف اصلي
4) طراحي مجدد شغل
5) مشاركت دادن در فرآيند تصميم گيري
6) بهبود شبكه هاي ارتباطي سازمان
7) اجراي برنامه هاي سالم سازي(برنامه هاي رفاهي)
فصل شانزدهم: منابع انسانی: سیاستها و روشها
v شيوه هاي گزينش كاركنان
مديريت سازمان در فرآيند گزينش فرد مناسب براي شغل مورد نظر نخست بايد شرايط و نيازهاي شغل مورد نظر را مشخص كند.
v تجزيه وتحليل شغل :
فرآيند تعيين فعاليتها در يك شغل خاص را تجزيه وتحليل شغل مينامند.
در اين فرآيند شرح كاملي از كارهايي را كه بايد انجام گيرد و رابطه بين آن شغل با ساير مشاغل تعيين ميشود .آنگاه ميزان دانش ، مهارت و توانايي هايي كه فرد داوطلب بايد براي آن كار داشته باشد مشخص ميگردد. در روشهاي تجزيه و تحليل شغل پس از جمع آورياطلاعات اقدام به ارائه شرح وظايف شغلو شرايط احراز شغلمينمايند.
1) شرح وظايف شغل :
شرحي دقيق و كامل (نوشته شده) از محتواي شغل – شيوه اي كه بايد انجام شود- علت انجام آن – محيط كار – شرايط استخدام
2) شرايط احراز شغل :
تعیین حداقل شرايطي كه يك داوطلب بايد داشته باشد تا بتواند آن كار را بصورتي موفقيت آميز انجام دهد.
تعیین حداقل ويژگيهايي كه داوطلب بايد داشته باشد تا بتواند كار مزبور را بصورتي موفقيت آميز انجام دهد.
روشهاي شناخته شده براي تجزیه و تحليل شغل
1) مشاهده
2) مصاحبه فردي
3) مصاحبه گروهي
4) پرسشنامه
5) جمع آوري نظرات تخصصي
6) سابقه كار
شيوه هاي گزينش:
1) مصاحبه 2) آزمون كتبي 3) آزمون مبتني بر صحنه سازي
مشهورترين و متداولترين روش براي گزينش داوطلبان ، كه بيش از 90 درصد گزينشها به اين روش ميباشد ، روش مصاحبه است.
نتيجه تحقيقات :
1) چنانچه مصاحبه كننده از قبل اطلاعاتي درباره داوطلب داشته باشد ، باعث خواهد شد كه وي نوعي تعصب نسبت به او پيدا كند
2) معمولاً مصاحبه كنندگان بيشتر از داوطلبان طرفداري ميكنند كه نگرشي همانند نگرش آنان داشته باشند.
3) ترتيبي كه اسم داوطلبان در فهرست قرار گيرد به فرآيند ارزشيابيها اثر ميگذارد.
4) معمولاً به اطلاعات منفي بار يا وزن زيادي ميدهند.
5) در بيشتر موارد نتيجه موفقيت آميزي كه يك داوطلب در مصاحبه بدست ميآورد با عملكرد وي در شغل مورد نظر رابطه معقول و منطقي ندارد.
مصاحبه در چه مواردي مفيد است :
1) بررسی ميزان هوش داوطلب
2) بررسی ميزان انگيزش و مهارت او در ايجاد ارتباط با ديگران
اگر اين ويژگيها با عملكرد فرد ارتباط داشته باشد (در شغل مورد نظر) از اين روش استفاده ميشود.
اين روش بيشتر براي پستهاي بالاي سازماني مفيد است و براي مشاغل رده پايين سازمان چندان مفيد نيست.
آزمون كتبي :برای تعيين ميزان هوش ، استعداد ، توانايي و علاقه افراد بکار می رود.
آزمون مبتني بر صحنه سازي :شايد بهترين راه براي تشخيص اينكه يك داوطلب از عهده انجام كار برمي آيد يا نه اين باشد كه از وي بخواهند آن را انجام دهد.
هزينه هاي اين آزمون بالاست ولي گزينش يك فرد ناشايست براي سازمان بسي گرانتر تمام خواهد شد.
ü نمونه گيري از كار :
1) براي كارهاي يكنواخت
2) براي سنجش استعداد و شخصيت افراد
3) نسخهاي ديگر از كار ايجاد ميشود
4) كار كپي برابر اصل ميشود
ü مراكز سنجش :
1) براي گزينش افراد در پستهاي مديريت
2) براي سنجش توان بالقوه داوطلبان پست مديريت
3) مسئلهاي واقعي مربوط به كار را حل ميكنند
برنامه آموزش و پرورش كاركنان
انواع مهارت :
شیوه های آموزش
1) شيوه كسب آگاهي : فرد بايد بتواند متوجه نياز و شيوه مديريت مخصوص كساني كه متعلق به فرهنگهاي و نژادهاي مختلف هستند بشود.
2) شناخت مهارتها : مسئول واحد يا كارمند بايد در محل كار به اختلافات فرهنگي توجه نمايد. در دوره هاي آموزش حل مسئله شيوه استدلال ، منطق، مهارتهاي مربوط به شناسايي مسئله ، ارائه راه حل ، تجزيه و تحليل اين راهحلها و انتخاب مناسبترين راه حل آموزش داده ميشود.
مسیر شغلی
مسير شغلي عبارت است از پستها و شغلهايي كه يك نفر در طول زندگي خود داشته است.
مراحل مسير شغلي
1) كنكاش : سومين دهه عمر بين 20 تا 30 سالگي
2) تثبيت وضعيت : بين 30 تا 35 سالگي
3) مرحله مياني : بين 35 تا 40 سالگي
4) مرحله نهايي : از 40 به بالا
الگوهاي استقرار كامل و تعيين شغل دائمي :
1) شايستگي فني
2) شايستگي مديريتي
3) امنيت شغلي
4) آزادي عمل
5) ابتكار عمل
راههاي اثربخشي برنامه ريزي مسير شغلي:
1) ميزان انگيزش و دامنه چالشگري نخستين وظيفه يا كاري كه به فرد محول ميشود با موفقيت كاري آينده او رابطه مستقيم دارد ، اگر پيروز شود موجب ميشود در سالهاي آتي كارها را به نحو شايسته و عالي انجام ميدهد.
2) تهيه فهرست كاملي از ويژگيهاي شغلي براي اطلاع به كاركنان
3) مشاوره با افراد براي تعيين مسير شغلي
4) تشكيل كارگاههاي آموزشي براي شناسايي مشكلات و حل آنها
5) مشغول كردن افراد به كارهاي جديد ممكن در سطح افقي و عمودي
ارزيابي عملكرد
شاخصهاي شناخته شده براي ارزيابي عملكرد :
1) نتايج كار فردي 2) رفتارها 3) ويژگيها
چه كساني بايد ارزيابي نمایند:
1) سرپرست مستقيم : 95 درصد ارزيابي را تشكيل ميدهد.
2) همكاران : چون به كار و عمل نزديكتر هستند و همچنين به تعدادي از قضاوتهاي مستقل دست مييابيم.
3) خود ارزيابي : دستخوش تعصبات شديد (به نفع فرد) ميشود و تفاوت فاحشي بين نتايج ارزيابي سرپرست با خود ارزياب وجود دارد.
4) زير دستان مستقيم : بصورت گمنام باشد بهتر است.
5) روش جامع : ارزيابي 360 درجهاي
شيوه هاي ارزيابي عملكرد :
1) نوشتن شرح حال
2) رويدادهاي سرنوشت ساز
3) مقياس فرآيند سنجش
4) مقياس سنجش طيف رفتاري
5) مقايسه افراد با يكديگر
عوامل مؤثر در عملكرد :
1) كميت و كيفيت كار
2) وفاداري
3) صداقت
4) خلاقيت
مسائل بالقوه :عواملي كه موجب مخدوش شدن فرآيند ارزيابي عملكرد ميشود:
1) شاخص منحصر به فرد : بر اساس يك شاخص مشخص ارزيابي ميشوند ولي بهتر است بر مبناي چندين شاخص ارزيابي شوند.
2) اشتباهات مربوط به سختگيري يا آسان گيري : ممكن است يك ارزياب سهل گير داراي خطاي مثبت يا منفي باشد ، در خطاي مثبت ارزياب بصورت اغراق گويي عمل ميكند و نمره فرد را بيش از واقعيت ميدهد و در خطاي منفي نمره فرد را كمتر از واقعيت ميدهد.
3) خطاي هالهاي : شخص ارزياب تحت تأثير يكي از ويژگيهاي خاص كارگر يا كارمند قرار ميگيرد.
4) خطاي شبيه سازي : از ديدگاهي كه مورد پسند خودشان است ارزيابي ميكنند ، اگر ارزياب جاهطلب باشد به كساني كه اين ويژگي را دارا باشد نمره بالايي خواهد داد.
5) شاخصهاي محدود : از كل مقياس استفاده ميكنند يعني از تمام اطلاعات موجود در حد امكان استفاده ميكنند و يا از مقدار محدودي مقياس استفاده ميكنند. ارزيابي انجام شده از دامنه محدودي از شاخص را نبايد بصورت قطعي پذيرفت زيرا آنها جامعه مورد بررسي خود را بصورت گروهي همگن پنداشتهاند.
6) شاخص غير عملكردي : مانند سابقه خدمت ، ارشديت افراد
راه حل مشكلات بوجود آمده در رهگذر ارزيابي عملكرد:
1) استفاده از چندين شاخص: همه كارها نبايد مورد ارزيابي قرار گيرد بلكه تنها بايد اقدامات مهم يا به اصطلاح سرنوشت سازي كه موجب عملكرد بسيار عالي يا بسيار ضعيف فرد ميشود مورد ارزيابي قرار گيرد.
2) توجه به رفتارها و بي توجهي به ويژگيها : ويژگيهايي چون وفاداري و خلاقيت احتمالاً از نظر مديران سازمان بسيار پسنديده است ولي هيچ مدركي يا سندي كه نشان دهد در سطوح مختلف سازماني و در مشاغل گوناگون ، ويژگيهاي ياد شده مترادف عملكردهاي بالا هستند وجود ندارد.
نقاط ضعف ويژگيها : خود قضاوتی و خود داوري، یعنی آنچه از نظر يك نفر وفاداري است از نظر شخص ديگر چيز ديگري است.
3) تهيه يك پرونده شخصي
4) چندين نفر ارزيابي كنند
5) گزينش داور : داور بايد از نظر سطح سازماني با كسي كه مورد ارزيابي قرار ميگيرد نزديك باشد زيرا بايد شاهد رفتار او باشد.
6) آموزش دادن داور
بازخور نمودن نتيجه عملكرد كاركنان
دلايل عدم تمايل مديران جهت نشان دادن عملكرد كاركنان:
1) با ارائه نتايج منفي با كاركنان برخورد پيدا می كنند.
2) در صورت نتايج منفي كاركنان مديريت را مورد انتقاد قرار ميدهند و گناه را به گردن ديگران می اندازند.
3) كاركنان انتظار دارند در مورد عملكردشان گزاف گويي شود.
نظريه هاي مهم در خصوص ارزيابي و بهبود عملكرد تيم :
1) نتيجه عملكرد تيم را بايد با هدفهاي سازماني گره زد.
2) كار را با سازمانهايي شروع كنيد كه طرفدار تيم هستند و به فرآيندهايي توجه شود كه تيم براي تأمين نيازهاي مورد نظر خود بكار ميبرد
3) عملكرد فرد و تيم را ارزيابي كنيد.
4) بايد تيم را آموزش داد تا معيارهاي مناسبی ارائه نمايد.
فصل هفدهم: فرهنگ سازماني
ابعاد فرهنگ :
فرهنگ سازماني يك وجه توصيفي است در حاليكه در مورد رضايت شغلي مسأله ارزيابي مطرح است .
فرهنگ سازماني به شيوه اي اطلاق ميشود كه اعضاي سازمان درباره ويژگيهاي آن ميانديشند (و نه اينكه آيا آنها را دوست دارند يا دوست ندارند) يعني يك واژه توصيفي است ، اين موضوع اهميت زيادي دارد زيرا با رضايت شغلي تفاوت دارد .
نهادي شدن سازمان :
1) داراي نوعي حيات و زندگي ميشود كه با زندگي اعضاي آن متفاوت است.
2) نهادي شدن سازمان باعث ميشود كه كاركنان و اعضاي سازمان نسبت به آنچه مناسب و شايسته است (و اصولاً نسبت به نوعي رفتار هدفدار) درك مشتركي پيدا كنند.
تعريف فرهنگ سازماني :
سيستمي از استنباط مشترك است كه اعضا نسبت به يك سازمان دارند و همين ويژگي تفكيك دو سازمان از يكديگر ميشود.
ويژگيهاي معرف و نمايانگر عصاره فرهنگ سازماني:
1) نوآوري و خطر پذيري : ميزاني كه كاركنان تشويق به نوآوري و خطر پذيري ميشوند.
2) توجه به جزئيات : ميزاني كه كاركنان بايد به جزئيات بپردازند، دقيق باشند و كارها را تجزيه و تحليل نمايند.
3) توجه به ره آوردها : ميزاني كه مديريت بايد به نتيجهها و دستاوردها توجه كند. (و نه به شيوههاي اجرايي كه به اين نتيجهها انجاميده است)
4) توجه به اعضاي سازمان : ميزان توجهي كه مديريت (به هنگام تصميم گيري و مشاركت دادن افراد) به اعضاي سازمان نشان ميدهد.
5) توجه به تيم : ميزاني كه كارها و فعاليتها حول محور تيم (نه افراد) متمركز شده است.
6) جاهطلبي : ميزان يا رابطهاي كه افراد و اعضاي سازمان بلند پرواز هستند. (نه اينكه همواره سر به زير و تسليم باشند)
7) پايداري : ميزان يا رابطهاي كه سازمان بر حفظ وضع موجود تأكيد ميكند. (كه اين روند با رشد و پيشرفت مغاير است)
انواع فرهنگ از ديدگاه جفري سونن فلد :
1) مكتب : افرادي ميخواهند در همه ريزهكاريهاي كاري كه به آن مشغول هستند استاد و خبره شوند. استخدام فارغ التحصيلان دانشگاهي و تربيت آنها براي وظايف خاص.
2) باشگاه : یک گروه از افراد وفادار و متعهد را می گویند. از ويژگيهاي مهم آن سابقه كار ، ارشديت ، سن ، تجربه است . مانند ارتش و سازمانهاي دولتي.
3) تيم بيسبال : اين سازمانها براي كساني كه ميخواهند ابتكار عمل به خرج دهند و خطرپذيري بالايي دارند بهشت موعود است. استخدام افراد با استعداد بدون در نظر گرفتن سن و تجربه و با آزادي عمل بالا ، ويژه افراد چالشگر و جاهطلب . مانند سازمانهاي حقوقي – حسابداري- توليد كننده نرم افزار
4) دژ نظامي : هيچ تعهدي نسبت به امنيت شغلي ندارند و مناسب كساني است كه مرتباً محل كار خود را تغيير ميدهند. مانند هتلها – رستورانها- غذاخوريها
در بسياري از سازمانهاي بزرگ يك فرهنگ حاكم و چندين زير مجموعه فرهنگي وجود دارد.
فرهنگ حاكم : نمايانگر ارزشهاي اصولي است كه اكثر اعضاي سازمان در آنها مشترك يا سهيم هستند. هنگامي كه درباره فرهنگ سازماني صحبت ميشود منظور و مقصود فرهنگ حاكم است. يك دايره خاص سازماني ميتواند داراي نوعي فرهنگ خاص باشد كه مختص اعضاي آن دايره است و شامل ارزشهاي اصلي فرهنگ حاكم به اضافه ارزشهاي ديگري است كه خاص اعضاي آن دايره است.
تفاوت فرهنگهاي قوي و ضعيف :
هر قدر اعضاي سازمان ارزشهاي اصلي را بيشتر بپذيرند و تعهد بيشتري نسبت به آنها داشته باشند ، سازمان مزبور داراي فرهنگ قويتري خواهد بود. وجود يك فرهنگ قوي مي تواند بر رفتار اعضاي سازمان اثرات شديدتري بگذارد. مثل سازمانهاي مذهبي و شركتهاي ژاپني
نتايج فرهنگهاي قوي :
1) كاهش جابجايي كاركنان ميشود.
2) باعث انسجام ، وفاداري و ايجاد تعهد زياد نسبت به سازمان ميشود.
فرهنگ و رسميت :
يك فرهنگ قوي ميتواند جايگزين قوانين و مقررات رسمي سازمان گردد. فرهنگ قوي ميتواند بدون اينكه به اسناد مكتوب نياز داشته باشد به همين هدفها برسد. فرهنگ و مقررات رسمي يك سازمان به عنوان 2 جاده يا مسير متفاوت است كه به يك مقصد منتهي ميشود. همچنین توجه به این نکته لازم است که اثر فرهنگ ملي از فرهنگ سازماني بيشتر است.
نقشهاي فرهنگ سازماني :
1) فرهنگ تعيين كننده مرز سازماني است ، يعني سازمانها را از هم تفكيك مينمايد.
2) نوعي احساس هويت به پيكر اعضاي سازمان تزريق ميكند.
3) باعث ميشود در افراد نوعي تعهد به چيزي بوجود آيد كه آن چيز بسي بيش از منافع شخصي فرد است.
4) موجب ثبات و پايداري سيستم اجتماعي ميگردد و مانند چسبي اجزاي سازمان را بهم متصل ميكند.
5) به عنوان يك عامل كنترل به حساب ميآيد كه موجب بوجود آمدن يا شكل دادن به نگرشها و رفتار كاركنان ميگرددكه اين از همه بيشتر مورد توجه است.
نکته: فرهنگ پديده اي نامحسوس ، غير ملموس ، تلويحي و يك امر مسلم به حساب ميآيد. ولي هر سازماني مجموعهاي از مفروضات ، قوانين و مقررات قابل درك دارد كه به رفتار محيط كار حاكم است.
فرهنگ به عنوان يك قلم بدهي :
اگر ارزشهاي مشترك اعضاي سازمان يا ارزشهايي كه موجب افزايش اثر بخشي سازمان ميشودمغاير باشند، فرهنگ بصورت يك قلم بدهي در ترازنامه سازمان پديدار ميگردد و به احتمال زياد چنين وضعي هنگامي پيش ميآيد كه سازمان در محيطي پويا قرار گرفته است.
v موانعي بر سر راه تغيير :
اگر سازمان با محيطي پويا و پايدار روبرو شود ، فرهنگ بصورت يك قلم دارايي به حساب ميآيد.
v موانعي بر سر راه ناهمگوني نيروي كار :
افراد با مليت يا نژادهاي مختلف در سازمان حل ميشوند و تفاوت های رفتاري آنها از بين ميرود. از اين رو فرهنگ قوي سازمان موجب از بين رفتن فرهنگهاي ويژه افراد تازه استخدام شده می شود و آنها را یکدست می کند.
ایجاد وحفظ فرهنگ
شيوههاي پيدايش يك فرهنگ
مؤسسان و بنيانگذاران يك سازمان در صحنه ايجاد فرهنگ اوليه آن نقش اصلي و بسيار حياتي ايفاء ميكنند.
فرهنگ سازماني محصول و نتيجه روابط متقابل يا تعاملي است كه بين موارد ذيل قرار ميگيرد :
1) تعصبات و اصول مورد قبول بنيانگذاران
2) آنچه اعضاي سازمان در بدو استخدام ميآموزندو نيزآنچه بعداً خواهند آموخت
زنده نگهداشتن و حفظ يك فرهنگ
ع