مرکز دانلود خلاصه کتاب و جزوات دانشگاهی

بررسی جایگاه جعبه سیاه در مدیریت منابع انسانی  34 صفحه با منابع

چکیده:

در دهۀ گذشته، تلاش­های زیادی صورت پذیرفت تا نشان داده شود که مدیریت نیروی انسانی بر عملکرد سازمان تأثیر مثبت می­گذارد. اما در بیشتر تحقیقاتی که تأثیر سیاست­های مدیریت منابع انسانی بر عملکرد سازمانی را سنجیده­اند اثر نظام­ها یا رویه­های منفرد مدیریت منابع انسانی بر عملکرد سازمان بررسی شده است. اصولاً، این تحقیقات مراحل میانه یا متغیرهای واسطه­ای را که بین مدیریت منابع انسانی و عملکرد سازمان قرار دارند نادیده گرفته­اند. موضوعی که لازم است در ادبیات مدیریت نیروی انسانی توضیح داده شود فرایندها و راه کارهایی است که به وسیلۀ آن­ها مدیر نیروی انسانی بر عملکرد سازمان تأثیر می­گذارد. این فرایندها و راه کارها عموماً تحت عنوان«جعبۀ سیاه» شناخته می­شود. در این مقاله، مهمترین تحقیقات صورت گرفته دربارۀ جعبۀ سیاه بررسی خواهد شد. این مقاله با استفاده از مطالعۀ منابع کتابخانه­ای، از جمله کتب و مقالات، تدوین شده است. در این مقاله، جعبۀ سیاه از شش دیدگاه الگوی پرسل (2003)، دیدگاه فاصلۀ خروجی­ها، دیدگاه مشاغل راهبردی، انعطاف پذیری نیروی انسانی، توجه به ارزش­های مشترک و جو سازمانی و انگیزۀ داخلی کارکنان بررسی شده است.

کلید واژه­ها:

مدیریت منابع انسانی، عملکرد سازمان، جعبۀ سیاه

مقدمه

در اواخر دهۀ 1980 و اوایل دهۀ 1990، تحقیقات در زمینۀ مدیریت منابع انسانی بر روی چند موضوع متمرکز شد. یکی از این موارد جنبه­های نرم یا سخت مدیریت منابع انسانی و میزان اهمیت هر یک در سازمان­ها بود. دستۀ دیگری از تحقیقات روی بهترین فرایندهای مدیریت منابع انسانی متمرکز شد. اما می­توان گفت موضوع اصلی تحقیقات از دهۀ 1990 در زمینۀ تأثیر مدیریت منابع انسانی بر عملکرد است. یکی از انگیزه­های اصلی برای این دسته تحقیقات این حقیقت است که مدیریت منابع انسانی در بحران قرار دارد؛ به میزان روز افزونی به آن حمله و انتقاد شده است و باید بتواند حقانیت خود را ثابت کند. دلیل اصلی این امر مواجه شدن با چشم اندازی است که ادعا می­کند مدیریت منابع انسانی می­تواند سهم شایانی از وظایف سنتی خود را برون سپاری کند (Edgar & Geare,2009).

همچنین، در این میان محققانی هستند که به تأثیر مثبت رویه­های مدیریت منابع انسانی بر افزایش رضایت شغلی، تعهد و عملکرد مثبت سازمانی مشکوک­اند(Edward & Wright, 2001).

بنابراین، دانشگاهیان و اهل فن مدت­هاست به توسعه­ی نظریه­هایی که چگونه بهبود عملکرد فردی و سازمانی از طریق مدیریت نیروی انسانی را توضیح دهد توجه دارند. در دهۀ گذشته، تلاش­های زیادی در این زمینه شده است(Harney & Jordan,2008).

اما به نظر می­رسد که این تحقیقات به تنهایی کافی نیست. در چارچوب­های نظریه، مشخص نیست که کدام یک از سیاست­های مدیریت منابع انسانی بر عملکرد سازمان اثر گذاری بیشتری دارد. همچنین، در بیشتر تحقیقاتی که تأثیر سیاست­های مدیریت منابع انسانی بر عملکرد سازمانی را سنجیده است، اثر نظام‌ها یا رویه­های منفرد مدیریت منابع انسانی بر عملکرد سازمان بررسی نشده است. در این تحقیقات، اصولاً مراحل میانه یا متغیرهای واسطه­ای که بین مدیریت منابع انسانی و عملکرد سازمان قرار دارند نادیده گرفته شده است.

موضوعی که لازم است در ادبیات مدیریت منابع انسانی توضیح داده شود فرایندها و راه کارهایی است که به وسیلۀ ان­ها مدیریت نیروی انسانی بر عملکرد سازمان تأثیر می­گذارد. این فرایندها و راه کارها عموماً تحت عنوان « جعبۀ سیاه» معرفی می­شود.

تحقیقات زیادی برای باز کردن جعبۀ سیاه در ادبیات مدیریت منابع انسانی آغاز شده است (Harney & Jordan,2008) . کاتو و بودوارد(2010) نتایجی را که بوسلی در سال 2005 از تجزیه و تحلیل 104 تحقیق به دست آورده بود انعکاس می­دهند. در بررسی بوسلی (2005) بیان شده بود که اختلاف زیادی در اجزای تشکیل دهندۀ جعبۀ سیاه در ادبیات مدیریت منابع انسانی وجود دارد.

در بسیاری از تحقیقات صورت گرفته در زمینۀ مدیریت منابع انسانی و عملکرد سازمانی، به جعبۀ سیاه توجه نشده است، ولی برخی از محققان نیز آن را مهم دانسته و در الگوهای متعدد پژوهشی خود در نظر گرفته­اند. همچنین هر یک از تحقیقات صورت گرفته در زمینۀ رابطۀ مدیریت منابع انسانی و عملکرد سازمان به جنبه­های خاصی از این رابطه توجه کرده است. در مجموع، می­توان گفت، با وجود اهمیت جعبۀ سیاه در تحقیقات مدیریت منابع انسانی، فقر ادبیات در این حوزه در میان مقالات انگلیسی مشهود است. با بررسی منابع انسانی موجود نیز مشخص شد که محققان ایرانی به رابطۀ مدیریت منابع انسانی و عملکرد سازمان توجه کمی داشته­اند. علاوه بر این، شواهدی مبنی بر بررسی جعبۀ سیاه در ادبیات فارسی یافت نشد. بنابراین، با در نظر گرفتن اهمیت این موضوع در مدیریت منابع انسانی و فقر ادبیات فارسی بر آن شدیم تا، با مرور بررسی­های صورت گرفته در این زمینه دریچه­ای به روی محققان مدیریت منابع انسانی در ایران بگشاییم. در مقالۀ حاضر، اهم تحقیقات صورت گرفته دربارۀ جعبۀ سیاه بررسی خواهد شد.

در این مقاله، ابتدا ادبیات مدیریت منابع انسانی و عملکرد سازمان بررسی می­شود. سپس، مفهوم جعبۀ سیاه در مدیریت منابع انسانی شرح داده می­شود. در قسمت آخر، به بازکردن جعبۀ سیاه در مدیریت منابع انسانی پرداخته می­شود. برای باز کردن جعبۀ سیاه از شش الگو استفاده می­شود که عبارت است از الگوی پرسل(2003). دیدگاه فاصلۀ خروجی­ها، دیدگاه مشاغل راهبردی، انعطاف پذیری نیروی انسانی، توجه به ارزش­های مشترک و جو سازمانی و انگیزۀ داخلی کارکنان. هر یک از این الگوها به صورت مشروح در مقاله شرح داده شده است. در پایان، به نتیجه گیری مطالب می­پردازیم.

مدیریت منابع انسانی و عملکرد سازمان

از دهۀ 1990، موضوع اصلی تحقیقات مدیریت منابع انسانی تأثیر نظام­ها و رویه­های مدیریت منابع انسانی بر عملکرد سازمان بوده است (Edgar & Geare,2009).

در این دهه، محققان زیادی پذیرفتند که مدیریت منابع انسانی بر عملکرد سازمان تأثیر دارد. (Huselid,1995, Guthrie,2001,Becer & Gerhart,1996) . تفکر پذیرفته شده این بود که بهترین رویه­های مدیریت منابع انسانی ان­هایی است که دانش، مهارت­ها و توانایی کارکنان را افزایش دهد؛ در نتیجه، رضایت شغلی و بهره وری بیشتر، ریزش و گردش کارکنان کمتر و تصمیم گیری­ها بهتر و سریع تر خواهد شد. این امور، سرانجام، موجب بهبود عملکرد سازمانی می­شود.(Combs & Liu, 2006).

تایرنیو و همکارانش(2007) با استفاده از ادبیات مدیریت راهبردی منابع انسانی توانستند ارتباط بین رویه‌های مدیریت منابع انسانی و خروجی­های سازمان را در سه سطح تعریف کنند. این دیدگاه­ها با سه عنوان جهانی، اقتضایی و پیکر بندی معرفی شده است. پایه­ای ترین دیدگاه دیدگاه جهانی است. براساس دیدگاه جهانی، برخی از رویه­های منابع انسانی، مانند آموزش، رویه­های کاری هستند که تقریباً همگان بر افزایش اثر بخشی سازمان­هایی که از آن­ها استفاده می­کنند معترف­اند. فرض اولیه­ی دیدگاه جهانی آن است که استفاده­ی بیشتر از رویه­های خاص مدیریت منابع انسانی باعث عملکرد بهتر سازمان می­شود. (Tharenou et al, 2007). دیدگاه دوم به عنوان دیدگاه اقتضایی شناخته می­شود. فرض عمومی دیدگاه اقتضایی آن است که بین رویه­های خاص مدیریت منابع انسانی و عملکرد سازمانی براساس عوامل کلیدی در بستر سازمان و همچنین راهبردهای سازمان ارتباط وجود دارد. بنابراین، سازمان­های با راهبردهای خاص به رویه­هایی خاص در مدیریت منابع انسانی بیشتر نیاز دارند تا سازمان­هایی که راهبردهای متفاوتی دارند. دیدگاه اتقضایی از دیدگاه جهانی پیچیده تر است. زیرا ارتباط بین رویه­های مدیریت منابع انسانی و عوامل سازمانی را مد نظر قرار می­دهد. سازمان­هایی که تجانس بیشتری بین رویه‌های مدیریت منابع انسانی آن­ها با راهبردهایشان یا با دیگر عوامل مرتبط با بستر سازمان وجود دارد عملکرد بهتری را نشان خواهند داد (Tharenou et al. 2007). دیدگاه سوم، دیدگاه پیکر بندی است. طبق پیشنهاد این دیدگاه، انواع ایدئال یا پیکربندی­های ایدئال منابع انسانی وجود دارد که نظام­های منابع انسانی را که منجر به عملکرد بالا می­شود تشکیل می­دهند. در نظام­های عملکرد بالا، رویه­های منابع انسانی باید مکمل و به هم وابسته باشند تا بتوانند با هم کار کنند و ظرفیت­های منابع انسانی با ارزش و کم یاب را برای افزایش اثر بخشی سازمان توسعه دهند.(Tharenou et al, 2007). با توجه به دسته بندی سه گانه­ی فوق که ادبیات مدیریت راهبردی منابع انسانی از ارتباط بین مدیریت نیروی انسانی و عملکرد سازمان ارائه می­کند می­توان نوعی ارتباط بین این دو مقوله را پیش بینی کرد.

تعدادی از رویه­های مدیریت منابع انسانی، که بیشتری تأثیر را بر عملکرد سازمان داشته­اند، به عنوان رویه­های مدیریت منابع انسانی عملکرد بالا یا مدیریت عملکرد بالا معرفی شده­اند. هدف مدیریت عملکرد بالا تأثیرگذاری بر عملکرد سازمان، از طریق افزایش بهره وری، افزایش کیفیت کار و خدمات ارائه شده، افزایش کیفی سطح خدمات مشتری، افزایش سود، رشد بیشتر و ارزش بیشتر برای سهامداران، به کمک کارکنان سازمان است(آرمسترانگ، ترجمۀ اعرابی و ایزدی، 1386).

بهترین تعریف رویه­های مدیریت منابع انسانی عملکرد بالا را وزارت کار آمریکا(1993) ارائه کرده است. مشخصات این رویه­ها به شرح زیر است(آرمسترانگ، ترجمۀ اعرابی و ایزدی، 1386):

* نظام­های دقیق و گسترده­ی جذب نیرو، انتخاب و آموزش؛

* نظام­های دقیق رسمی تسهیم اطلاعات با افرادی که در سازمان کار می­کنند؛

* طراحی دقیق مشاغل؛

* فرایندهای مشارکت گسترده؛

* بررسی دیدگاه­ها؛

* ارزیابی عملکردها؛

* رویه­های کاری مناسب؛

* طرح­های پرداخت و پیشبردی که عملکرد خوب کارکنان را کشف کند و به آن­ها پاداش مالی بدهد.

همچنین بمبرگر و مشولام(2000)، با توجه به دیدگاه دلری و دتی (1996) و اسنل (1992)، رویه­های مدیریت منابع انسانی عملکرد بالا را تشریح کرده­اند. آن­ها با توجه به دیدگاه منبع محور دلری و دتی(1996) گستره­ای را که رویه­های مدیریت منابع انسانی باعث تسهیل در توسعۀ داخلی کارکنان می‌شود. مانند آموزش و مسیرهای شغلی وسیع به عنوان رویه­های عملکرد بالا معرفی کرده­اند. از سوی دیگر، اسنل(1992) اندازه گیری رویه­های عملکرد بالا را با هدایت و نظارت بر عملکرد کارکنان توضیح می­دهد. هر دو دیدگاه ناکافی به نظر می­رسند و نمی­توانند نیازهای سازمان­های پیشرفته­ی امروزی را در محیط­های پر رقابت کنونی جواب گو باشند. بنابراین، بمبرگر و مشولام(2000) دو دیدگاه فوق را با هم در یک چارچوب واحد تلفیق کردند و ایدۀ رویه­های مدیریت منابع انسانی عملکرد بالا را توسعه دادند. رویه­های مدیریت انسانی عملکرد بالا سامل قسمت­های اصلی زیر است که عبارت است از(Zhang et al, 2008) :

- فرایندهای مرتبط با مسیرهای حرکت کارکنان در داخل سازمان که شامل استخدام انتخابی، آموزش، حرکت کارکنان( برای مثال مسیر شغل­های وسیع، ارتقا در داخل سازمان) و تضمین امنیت شغلی است.

- فرایندهای مرتبط با ارزیابی و پاداش­ها که شامل جبران خدمات و دیگر منافع مانند پاداش­های باز و زیاد است.

- فرایندهای مرتبط با استخدام که شامل طراحی شغل( مانند شرح شغل­های وسیع، شغل­های انعطاف پذیر) و برانگیختن افراد برای مشارکت است.

پفر(1998) هماهنگی بین هفت رویه مدیریت منابع انسانی را باعث افزایش عملکرد سازمان می­دانست. این هفت فرایند عبارت است از (آرمسترانگ، ترجمۀ اعرابی و ایزدی، 1386):

* امنیت کارکنان؛

* استخدام انتخابی؛

* تیم­های خود مدیر؛

* جبران خدمات بالا بر اساس عملکرد؛

* آموزش؛

* از بین بردن تبعیض­ها؛

* تسهیم اطلاعات.

اما، در این میان، محققانی وجود دارند که به تأثیر مثبت رویه­های مدیریت منابع انسانی بر افزایش رضایت شغلی، تعهد و عملکرد مثبت سازمانی مشکوک­اند. برای مثال، ادواردز و رایت(2001) به شواهد زیادی اشاره می­کنند که تغییر بهره وری اقتصاد بریتانیا در دهۀ 1980 را ناشی از خسارت­های شغلی می‌دانند. همچنین، فرنی و مت کالف(1995) به از دست رفتن امنیت شغلی و ارزیابی عملکرد اشاره می‌کنند. در ادبیات مدیریت نیروی انسانی، امنیت شغلی و ارزیابی شغلی هر دو به عنوان بهترین رویه­ها شناخته می­شوند؛ در حالی که به نظر فرنی و مت کالف، بر عملکرد سازمان اثر تعیین کننده­ای ندارند. (Edgar & Geare,2009).

از سوی دیگر، گرهارت و رایت کیفیت پژوهش­های صورت گرفتۀ مدیریت منابع انسانی عملکرد را در مقالاتی که در مجلۀ روان شناسی کارکنان منتشر شد زیر سؤال بردند. آن­ها بیان کردند:« قبل از آن که محققان مدیریت منابع انسانی راهبردی بتوانند قویاً اثر مثبت مدیریت منابع انسانی بر عملکرد سازمانی را بیان کنند، باید ابزار بهتری برای کاهش خطاهای اندازه گیری که در این دست پژوهش­ها رخ می­دهد پیدا شود، چه این خطاها تصادفی و چه نظام مند باشد».

نگرانی دیگر به مسئلۀ رابطۀ علت و معلولی بین مدیریت منابع انسانی و عملکرد سازمانی مربوط می­شود. رایت و هاگرتی(2005) و پاو و بوسلی(2005) بیان می­کنند که همبستگی بین رویه­های منابع انسانی و عملکرد می­تواند ناشی از رابطۀ علت و معلولی برعکس باشد. یعنی ممکن است، به جای آن که رویه­های مدیریت منابع انسانی باعث موفقیت اقتصادی شود. موفقیت اقتصادی باعث ایجاد این رویه­های مدیریت منابع انسانی در سازمان شود.

صرف نظر از این واقعیت که مدیریت منابع انسانی عملکرد را بهبود می­دهد یا خیر، موضوعات دیگری نیز باید توجه شود (Edgar & Geara,2009).

از سوی دیگر، گرهارت و رایت کیفیت پژوهش­های صورت گرفتۀ مدیریت منابع انسانی عملکرد را در مقالاتی که در مجلۀ روان شناسی کارکنان منتشر شد زیر سؤال بردند. آن­ها بیان کردند:« قبل از آن که محققان مدیریت منابع انسانی راهبردی بتوانند قویاً اثر مثبت مدیریت منابع انسانی بر عملکرد سازمانی را بیان کنند، باید ابزار بهتری برای کاهش خطاهای اندازه گیری که در این دست پژوهش­ها رخ می­دهد پیدا شود چه این خطاها تصادفی و چه نظام مند باشد».

نگرانی دیگر به مسئلۀ رابطۀ علت و معلولی بین مدیریت منابع انسانی و عملکرد سازمانی مربوط می­شود. رایت و هاگرتی(2005) و پاو و بوسلی(2005) بیان می­کنند که همبستگی بین رویه­های منابع انسانی و عملکرد می­تواند ناشی از رابطۀ علت و معلولی برعکس باشد. یعنی ممکن است، به جای آن که رویه­های مدیریت منابع انسانی باعث موفقیت اقتصادی شود موفقیت اقتصادی باعث ایجاد این رویه­های مدیریت منابع انسانی در سازمان شود.