مرکز دانلود خلاصه کتاب و جزوات دانشگاهی

بودجه بندی

مقدمه

نیازهای بشر ، نامحدود و سیری ناپذیرند ، لکن منابعی که جهت رفع این نیازها وجود دارند ، محدود می باشند . بدین جهت بشر می کوشد تا منابع محدود را در جهت رفع نیازهای نامحدود خود آن چنان به کار گیرد ، تا بتواند نیازهای خود را تا حداکثر یا به حد مطلوب ارضاء نماید .

مصالح اقتصادی و مالی سازما نهای بداشتی و درمانی ایجاب می کند که به بودجه واحد پرستاری توجه خاصی مبذول گردد زیرا فعالیتهای پرستاری سهم عمده ای در پیشرفت سازمان های مذکور دارد به طوریکه تقریباً یک سوم بودجة عملیاتی اکثر مؤسسات یاد شده را در بر می گیرد .

در شرایط امروزی بایستی مدیران کلیه ردههای پرستاری مسئولیت تنظیم و تدوین بودجه را به عهده گرفته و تخصص و دانش و بینش کافی در زمینه بودجه بندی کسب نمایند . بودجه بندی به رؤسای خدمات پرستاری در زمینه های برنامه ریزی و کنترل کمک می کند . به خصوص امروزه که بودجة پرستاری ابعاد گسترئه تر و پیچیده تری پیدا کرده ، لذا پرستاران باید سعی خود را به کار برند تا بتوانند همگام با سایر اعضاء تیم بهداشتی و درمانی در تدوین بودجه سازمانها و مؤسسات متبوعه مشارکت داشته باشند زیرا آنان در هر گام از فعالیتهای خود می توانند در حفظ منابع مالی سازمان سهیم بوده و از صرف هزینه های اضافی و غیر ضروری پیشگیری نمایند . به طور مثال در مصرف ساده ترین وسائل کار سازمانهای یاد شده که پنبه و الکل باشد اگر دقت و صرفه جوئی پرستاران در کار نباشد رقم بزرگی را تشکیل خواهد داد ، علاوه بر آن پرستاران به علت ماهیت شغل خود می توانند توجه برنامه ریزان را به نیازهای خاص واحد پرستاری جلب نمایند . نگارنده به خاطر دارد که قبل از شکوفائی انقلاب اسلامی برنامه ریزان و کارشناسان بودجه پرسنلی وزارت بهداری فقط یک پرستار علاوه بر سر پرستاران موجود جهت یک سال مالی پیش بینی کرده بودند در حالیکه نسبت پرستار به بیمار در آن از حداقل استانداردهای موجود نیز به مراتب کمتر بود .

تنظیم بودجه امروزه یکی از کارهای بسیار مشکل مدیران سازمانها در کلیه سطوح محسوب می شود زیرا عدم ثبات اقتصادی و مالی ، تحولات و تغییرات سریع ، نرخ بالای تورم و سایر مسائل مانند جنگ ها و خونریزی ها ، تغییرات مرزهای جغرافیایی همگی عواملی برای بحرانی شدن وضع اقتصادی سازمانها محسوب می شود و آینده نگری و پیش بینی را دشوار کرده و مدیران اکثراً در برنامه ریزی ها اعم از اینکه در زمینه بودجه باشد یا سایر فعالیت های مدیریت به ناچار به ریسک متوسب می شوند که مسلماً ریسک و بودجه بندی دو پدیدة بیگانه با یکدیگرند .

تاریخچه

قبل از جنگ جهانی دوم در اکثر کشورها بودجه بندی سازمانها معمولاً بر اساس بودجة سال قبل تنظیم می شد که امروزه نیز در برخی از سازمانها رایج است خوشبختانه به تدریج روش های سنتی بودجه بندی کمتر مورد استفاده قرار می گیرد زیرا به تجربه ثابت شده که روش های سنتی و استفاده از بودجه های سال های قبل با توجه به تغییرات سریع جنبه علمی و عملی نداشته و منافع سازمان را تأمین نخواهد کرد . لذا به تدریج کشورها درصدد اصلاح روشهای تدوین بودجه برآمدند که ذیلاً به برخی از آنان که امروزه متداول شده به طور مختصر اشاره می شود .

در سال 1949 کمیسیون هوور پس از بررسی بودجه جاری کشور آمریکا پیشنهاد کرد که بودجه بندی متداول و یا سنتی به روش عملکردی تغییر یابد که در این روش بودجه بر اساس فعالیتها تنظیم می شود نه بر مبنای اجزای هزینه ، گرچه این روش دارای مزایائی بود ولی چندان کمکی به پیشرفت کارها و نیازهای مدیریت نمی کرد . با توجه به نارسائی های بودجه عملکردی رابرت مک ناما را روش دیگری پیشنهاد کرد که در آن روش با اتکاء به آینده تدوین می شد این نوع بودجه بندی به نام بودجه بندی برنامه ای و تعیین پروگرام مشهور شد . در سال 1968 پیتر پایر یکی از کارشناسان کمپانی ابزار تکزاس روش دیگری به نام بودجه بندی بر مبنای صفر پیشنهاد کرد که شرح آن در صفحات بعد خواهد آمد .

نخستین بودجه در کشور خودمان در سال 1287 شمسی ، در دورة دوم مجلس شورای ملی آن زمان توسط صنیع الدوله وزیر مالیة وقت ، تنظیم و به مجلس تقدیم شد . در این بودجه علاوه بر درآمدهای نقدی ، درآمدهای جنسی دولت نیز پیش بینی شده بود .

صنیع الدوله پیش از تصویب طرح پیشنهادی بودجه خود ترور شد و جانشین او بودجه را به نام وی به مجلس برد که این طرح به علت مصادف شدن با حوادث سیاسی اواخر سلطنت محمد علیشاه و به توپ بسته شدن مجلس به تصویب نرسید و نخستین بودجه ای که در ایران به تصویب رسید و به صورت قانون درآمد بودجة سال 1302 شمسی بود . این بودجه با توجه به قانون محاسبات عمومی ، مصوبة 1298 شمسی تهیه شده بود .

تا قبل از پیروزی انقلاب اسلامی ، تهیه طرح بودجه کشور ، به عهدة دیوان محاسبات وابسته به وزارت دارائی بود ، وزارتخانه ها و سازمانهای دولتی بودجه سال مالی آیندة خود را ، بر اساس هزینه های سالهای مالی گذشته و نیازهای آینده برآورد نموده و به وزارت دارائی ارسال می داشتند . مضمون این بودجه ، درآمدهای عمومی ، اختصاصی و هزینه ها بوده است . این روش تا سال 1343 شمسی که دفتر مرکزی بودجه در سازمان برنامه تشکیل گردی ادامه یافت . دیوان محاسبات نیز که وابسته به قوة مجریه کشور بود ، پس از پیروزی انقلاب اسلامی در اختیار قوة مقننه قرار گرفت ، گزارشات دیوان محاسبات ، منعکس کنندة کارآئی دستگاهها و سازمانهای دولتی ، و میزان موفقیت آنها در رسیدن به اهداف می باشد . که در صورت لزوم مبنای رسیدگی در کمیسیون های مالی و اجرائی بودجه مجلس شورای اسلامی قرار می گیرند .

در حال حاضر بودجه کل کشور توسط سازمان برنامه و بودجه پیشنهاد شده و در شورای اقتصاد و هیئت دولت مطرح گردیده و پس از تصویب مجلس شورای اسلامی به مرحلة اجرا در می آید .

مقاصد تدوین بودجه

تنظیم بودجه یکی از فعالیتهای دشوار مدیران محسوب می شود زیرا در بودجه برنامه و کنترل تواماً منعکس می باشد و این خودکار بودجه بندی را پیچیده تر می نماید . زیرا در برنامه ریزی توسعه و گسترش و نوآوری مورد نظر است در حالیکه کنترل فعالیتی موشکافانه ، دقیق و محتاطانه است . هدف اکثر مدیران به خصوص مدیران پرستاری و مامائی تدوین خط مشی هائی در کنترل می باشد که به وسیلة آن بدون آنکه از کیفیت فعالیت ها کاسته شود از هزینه ها کاسته شده و به حداقل برسد . به هر حال گیلیس معتقد است که مقاصد بودجه بندی عبارتند از :

الف – مهم ترین و اساسی ترین منظور و مقصود از تدوین بودجه تعیین خط مشی است جهت استفاده صحیح و اثر بخش از منابع مالی و غیر مالی هر سازمان و مؤسسه که برای رسیدن به مقصود بودجه بایستی دارای برنامة دقیق بوده و در زمان اختصاص منابع منابع اولویت ها در نظر گرفته شود و علاوه بر آن بهره وری مورد نظر و توجه قرار گیرد .

ب – دومین هدف از تنظیم بودجه هماهنگ کردن فعالیت های واحدهای مختلف می باشد که به منظور در نظر گرفتن مرجعی برای تصمیمات متخذه در مدیریت و تهیه ضوابط و دستورات برای ارزشیابی کارهای اداری است . در ارزشیابی فعالیتهای اداری هدف کنترل می باشد نه اینکه کاهش هزینه ها به ترتیبی که بتوان به اهداف سازمان دست یافت . با اینکه واژه های متفاوتی در فرآیند کنترل مانند بودجه بندی ، محاسبة قیمت تمام شده ، ماهش هزینه ها کاربرد دارد ، ولی هر یک از واژه ها و ابزارهای یادشده فعالیت متفاوتی را در بر می گیرد و مدیران قبل از اقدام به تدوین و تنظیم بودجه بایستی با این قبیل اصطلاحات آشنائی کامل داشته باشند در قسمت مربوطه تعاریف ضروری مطرح خواهد شد .

تعاریف

- بودجه از کلمه فرانسه بوژت که به معنی کیف چرمی کوچک است مشتق شده است که به تدریج در انگلستان نیز به صورت باجت مصطلح گشته که به کیف محتوی مهر وزارت دارائی آن کشور اطلاق می گردیده ، بعدها این واژه نام کیفی شد که صورت دریافت ها و پرداخت های کشور را در آن می گذاشتند . این کلمه به تدریج به فرانسه بازگشت و با تلفظ فرانسوی و ادبیات اقتصادی و مالی سایر کشورها شد .

- بودجه عبارت است از اختصاص منابع مالی بر مبنای نیازهای پیش بینی شده ، جهت انجام فعالیت های پیشنهادی برای مدت معینی . بودجه به صورت عددی بیان می شود و مبتنی است به درآمدهای مورد انتظار و هزینه های ضروری . بودجه سازمانها معمولاً از سه قسمت تشکیل شده است : حقوق و مزایا و دستمزدها ، هزینه های سرمایه ای و هزینه های عملیاتی .

- بودجه پرستاری منعکس کنندة آن قسمت از اهداف مؤسسه می باشد که به مراقبت های پرستاری از بیمارانی مربوط می شود .

- بودجه بندی عبارت است از تخمین هزینه ها و درآمدها برای دورة معینی از زمان که معمولاً یکسال و شاید هم برای مدتی طولانی تر تنظیم می شود .

- منابع اقتصادی عبارتند از منابع پشتیبانی که مقادیر آنها کم است ، مانند پول ، نیروی انسانی و مواد . این منابع که گاهی دارائی یا موجودی نیز نامیده می شوند ممکن است ملموس یا غیر ملموس باشند . بنابراین پول که یکی از منابع ارزشمند است ، یک دارائی ملموس یا عیان شمرده می شود و کارکنان و نیروی انسانی یک مؤسسه و حیثیت مؤسسه جزء دارائی غیر ملموس به شمار می آیند .

- پروگرام : شامل یک سری فعالیتهائی است که مجموعاً دستیابی به اهداف مطلوب را تسهیل می نماید . چهار نوع هزینه را می توان در هر پروگرامی گنجانید که عبارتند از هزینه های گذشته ، هزینه های مجاز ، هزینه های پیشنهاد شده یا مطروحه و هزینه های برآورد شده .

- هزینه های گذشته عبارتند از وجوهی که در طول دورة قبلی ، برای به اجراء در آمدن برنامه صرف شده .

- هزینه های پیشنهاد شده به وجوهی که توسط مدیران عملیاتی ، جهت حمایت از برنامه در دورة بودجه آینده درخواست می شود ، اطلاق می گردد .

- هزینه های برآورد شده عبارتند از هزینه اجرای برنامه هائی است که برای مدت یک تا پنجسال آینده توسط مدیران طرح گردیده است .

کنترل مالی عبارتست از فرآیند سنجش اقدامات مدیران با طرحهای مالی و خط مشی های تدوین شده توسط مدیران کل اجرائی .

- بودجه جاری ؛ به بودجه ای که در حال حاضر در جریان است اطلاق می گردد .

- بودجه انتفاعی عبارتست از بودجه ای که برای یک سازمان دولتی صنعتی یا نیمه صنعتی به شکل روش مورد قبول مؤسسات انتفاعی آزاد تنظیم می گردد .

به طور مثال بودجه در این مورد ممکن است علاوه بر مدارکی که از مؤسسات معمولی دولتی درخواست می گردد شامل گزارشاتی مانند حساب سود و زیان ، ترازنامه ، تجزیه و تحلیل درامدهای حاصله ، گزارش موجودی ها و استفاده از وجوه باشد .

بودجه استقراضی ؛ بودجه ای است که جهت استهلاک وام به صورتی تنظیم و با بهره وام بلند مدت پرداخت می شود .

هزینه های سرمایه ای ؛ وجوهی است که به منظور تعمیر ، تعویض و خریداری کالاها و یا به جهت اجرای طرح هائی که در دراز مدت تولید سرمایه می کنند پرداخت می شود مانند خرید یک دستگاه الکتروکاردیوگرافی .

مخارج کلی یک هدف خدمت و یا برنامه ؛ شامل کلیه هزینه های لازم از نظر پولی ، نیروی انسانی وقتی است که در جهت تحقق هدف مورد نظر به کار گرفته می شوند .

حق العمل مستقیم : شامل دستمزدهای پرداختنی به کارکنانی که مستقیماً به کار خاصی اشتغال دارند که در اصطلاح به حق فنی یا فوق العاده شغل موسومند . گیلیس در این رابطه می گوید حق العمل مستقیم شامل دستمزدی می باشد که به شاغلین مؤسسه برای انجام برون داد اثر بخش پرداخت می شود مانند ارائه خدمت به مددجویان .

حق العمل غیر مستقیم : شامل کلیه مواردی است که در حق العمل مستقیم ذکر مشده است ، مانند حق بدی آب و هوا ، دوری از مراکز ، این قبیل پرداخ ها گرچه در بودجه مهم می باشند لیکن با بازده و حجم کار انجام شده ارتباطی ندارند . گیلیس حق العمل مدیران پرستاری ، مشاورین ، سوپروایزرها را جزء حق العمل غیر مستقیم محسوب می دارد .

مخارج بالاسری : هزینه هائی هستند که برای عملیات و فعالیت های سازمان اهمیت دارند ولی به طور مستقیم این مخارج را نمی توان به کار هایی که انجام می شود ارتباط داد ، علاوه بر مخارج غیر مستقیم مانند حقوق سر پرستاران و سایر مدیران مخارج بالاسری شامل شوخت ، روشنائی ، کاخداری ، خدمت و انتظامات نیز می باشد .

واحد هزینه عبارت است از کوچکترین منطقه فعالیت در مؤسسه یا سازمان که برای آن هزینه تعیین شده است . در بودجه قسمت پرستاری هر یک از مراکز هزینه نباید بزرگتر از یک واحد پرستاری باشد بدین ترتیب می توان گفت که یک واحد یا مرکز هزینه نمایندة یک منطقه است که در آن یک مدید مسئول گردش کار روزانه می باشد و مسئولیت کنترل هزینه ها را نیز به عهده دارد .

هزینه های نیمه متغیر عبارتند از هزینه هائیکه با تغییر در حجم برون داد تغییر می کنند اما نسبت مستقیم با تغییری که در برون داد کار به وجود امده ندارند ، به طور مثال هزینة آموزش ضمن خدمت پرستاران با افزایش مراقبت های ارائه شده و پرستاران استخدام شده تغییر می کند ولی افزایش هزینه اموزش حین خدمت دقیقاً برابر افزایش مراقبت های ارائه شده نیست زیرا پرستاران را به طور گروهی و انفرادی می توان آموزش داد .

هزینه های دوره ای عبارتند از هزینه هائیکه به زمان خاصی مربوط می شوند به میزان و سطح فعالیت ها مانند بدهی ها .

مخارج اداری ، عبارتند از هزینه های مربوط به امور جاری که برای بقاء سازمان و فعالیتهای آن پرداخت می شوند مانند حقوق کارمندان .

مخارج واگذاری یا تعهدات : عبارتند از هزینه هائیکه جهت موجودیت فیزیکی سازمان ضروری می باشند . کنترل مدیران بر این قبیل هزینه مانند صورت حسابهای مربوط به جواز کار محدود می باشد .

مصرف عبارتست از استفاده نهائی از کالاها و خدمات اقتصادی به منظور رفع احتیاجات و نیازها .

مخارج برنامه ای : مخارج برنامه ای عبارتند از هزینه های صرف شده در جهت کنترل و مدیریت و مستقیماً به فعالیت های جاری مربوط نمی شوند مانند هزینه های پژوهشی در پرستاری .

قانون بازده نزولی :اگر یکی از عوامل تولید افزایش یابد تولید نیز افزایش خواهد یافت . در صورتی که افزایش عامل مذکور ادامه یابد آهنگ افزایش تولید به تدریج کندتر خواهد شد .

مالیات ، مالیات عبارتست از وجوهی که دولت از درآمد و اموال ساکنین کشور دریافت می دارد مالیات بر دو نوع است مالیاتهای مستقیم و غیر مستقیم .

مالیات های مستقیم شامل وجوهی است که دولت از درآمد و اموال و دارائی های منقول و غیر منقول افراد از طریق دستگاههای مالیاتی اخذ می کند .

مالیات های غیر مستقیم عبارت است از وجوهی که دولت از مصرف کنندگان کالاها و خدمات از طریق تولید کنندگان آنها دریافت می کند .

پرداخت های انتقالی شامل هزینه هائی است که از سوی دولت به سایر بخش ها انتقال داده می شود . این قبیل هزینه ها شامل بهای کالاها ، هزینة حمل و نقل ، بیمه ، عوارض گمرکی ، سود بازرگانی ، عوارض شهرداری و کلیه هزینه هائی است که عرفاً جزو بهای کالا محسوب می گردند .

اصول بودجه

کارشناسان در مورد اصول بودجه نظریات متفاوتی دارند ولی به هر حال برخی از اصول بودجه مورد تأیید اکثر دانشمندان مدیریت می باشند مانند اصل سالانه بودن بودجه و یا شاملیت آن . صرفنظر از عقاید کارشناسان در این فصل ، اصول بودجه مطرح خواهد شد تا دانشجویان از آن اطلاع حاصل نمایند و در ضمن پیشنهاد می شود که در موقع مطالعه جهت اطمینان بیشتر به منابع جدید و مجلات مراجعه نمایند تا در صورتی که نظریات نوینی اعلام شده باشد از آن استفاده نمایند .

1- اصل سالانه بودن بودجه : نظر به اینکه بعد زمانی هر برنامه بایستی مشخص باشد و بودجه که خود نیز برنامه ای است ، لذا ضروری است که برای زمان معینی تخمین زده شود . فاصلة زمانی بودجه را می توان از یک سالعت الی .... یکسال و ... تعیین نمود . معمولاً بودجه را سالانه تعیین می کنند . این اقدام علاوه بر اینکه هزینه های برنامه های سالانه سازمانها را در نظر می گیرد که معمولاً فعالیتهای سازمانها برای یکسال پیش بینی می شود و تعیین منابع مالی برای فعالیت ها الزامی است . اصولاً تنظیم بودجه برای دوره های زمانی کوتاهتر کا ربسیار دشواری می باشد ، همچنین نظر به اینکه بودجة هر کشوری بایستی به تصویب مقامات مسئول آن کشور برسد لذا ضروری است که بودجه سازمانها برای مدت معینی که معمولاً یکسال می باشد تدوین و به مقامات مربوطه برای تصویب ارائه شود . به طور مثال در کشور خودمان بودجه بایستی به تصویب شورای اقتصاد و مجلس شورای اسلامی برسد .

2- اصل تعادل بودجه : این اصل بر اثر اندیشه های آدام اسمیت از پیش تازان مکتب کلاسیک نشأت یافته است . بر اساس این اصل تخمین بودجه بایستی به طریقی باشد که بودجه برای مدت و فعالیت در نظر گرفته شده نه کم باشد نه زیاد . کسر بودجه از نظر دولت منجر به فشارهای تورمی شده و اضافه درآمد موجب گرایش های ضد تورمی و جمع کردن قدرتهای خرید می گردد .

3- اصل وحدت بودجه : به منظور امکان برقراری کنترل بر طرحها و برنامه ها و فعالیت ها ، درآمد و هزینه ها لازم است بودجه کلیه دستگاهها یک جا نوشته شده و مطرح گردد زیرا در غیر این صورت هر دستگاه یا سازمان یا واحد اگر برای هر دسته از فعالیتهای خود بخواهد بودجه ای در زمان های مختلف تهیه کند . قطعاً همآهنگی و تقارن منطقی میان عملیات و فعالیتها از بین خواهد رفت .

4- اصل شاملیت بودجه و تفصیل آن : بر اساس این طرح ، تدوین کنندگان بودجه موظفند بودجه را به صورت اقلام ریز همراه هر مورد آن تهیه و تنظیم نموده به اطلاع مسئولین برسانند . این اقدام به منظور نظارت ردههای ستادی و آگاهی آنان از کمیت و کیفیت بودجه انجام می گیرد .

5- اصل کاملیت بودجه : مواد هزینه و درامد در بودجه بایستی به صورت ناخالص و تفکیک شده درج شوند ، تا با اصل عدم تمرکز عایدات که مربوط به مالیه عمومی است تناقض پیدا نکند .

6- اصل تخصیص و انعطاف پذیری بودجه : بر اساس این اصل کلیه موارد هزینه و اقلام باید به همان صورتی که در بودجه تعیین شده است به مصرف برسد و جزء در موارد استثنائی و طبق مقررات پیش بینی های قانونی نباید به کار گرفته شود .

تقسیمات اساسی بودجه

به نظر اکثر کارشناسان برای بودجه کل سه تقسیم اساسی در نظر گرفته می شود که عبارتند از ؛ بودجه عملیاتی ، بودجه اصلی و بودجه نقدی که به ترتیب بودجه عملیات متشکل از تخمین هزینه ها و درآمدها برای یک دورة معین از زمان است که شامل حقوق ها ، دستمزدها ، هزینه های مربوط به وسایل و تجهیزات و همچنین هزینه های غیر مستقیم مانند خدمات لازم جهت مراقبت از بیماران می باشد . و بودجه اصلی جهت تجزیه و تحلیل موجودی ثابت می باشد که برای برنامه ریزی جهت تهیه وسائل جدید و تعمیرات و ایجاد ساختمان و بخش های جدید به کار گرفته می شود و بودجه نقدی شامل پول نقد دریافت شده از بیماران ، داروخانه و کافه تریا می باشد .

اصل مهم در محاسبات : نظر به اینکه مدیران پرستاری به خصوص مدیران رده های بالا در جریان تدوین بودجه ها به دفعات با مسئولین واحد حسابداری تماس گرفته و برای رفع مسائل ناچار به گفتگو می باشند لذا برای تسهیل در برقراری ارتباط ضروری است خود را با برخی اصول و مفاهیم و خط مشی های آن واحد به خصوص روش و سیاست های کاری آنان آشنا کنند و به پاره ای از مفاهیم اساسی توجه نمایند . لذا در این قسمت برخی از مفاهیم جهت آشنائی مدیران مطرح گردیده که عبارتند از :

مفهوم نگرش محافظه کارانه : در این رابطه حسابداران ارزش پولی وسائلی را که جهت ثبت موجودی صورت برداری می کنند کمتر از ارزش واقعی ان برآورد می نمایند .

مفهوم دیگر عبارت است از چگونگی ثبت درآمد یا عایدی مؤسسه ، و زمانی آنرا ثبت می نمایند که خدمت انجام شده باشد . به طور مثال درآمد از طریق بیمار باید زمانی ثبت شود که خدمت ارائه شده ، نه زمانی که صورتحساب پرداخت می شود . نکته دیگر در همین زمینه در مورد خرجی است که برای خرید وسائل جهت فعالیتها و عملیات استفاده شده باشد نه موقعی که از فروشنده تحویل گرفته شده و در انبار نگهداری می شود .

از مفهوم ارزش عایدی در سیستم گزارش های مالی سازمان های بهداشتی درمانی استفاده می شود . مدیران باید هزینه های سالانه را تا زمان حاضر به دقت تفسیر کرده و صورت بالانس تعهد نشده را به ترتیبی ثبت نمایند که از میزان ودجه تجاوز نکند .

انواع بودجه :

به طوری که قبلاً اشاره شد عناصر بودجه از سه قسمت تشکیل شده است . بودجه نیروی انسانی ، بودجة کلی یا سرمایه ای و بودجة عملیاتی .

بودجه نیروی انسانی یا پرسنلی شامل حقوق ها و دستمزدهائی می باشد که به افرادی که در مؤسسه یا سازمان کار می کنند پرداخت می شود . اعم از آنهائیکه در استخدام سازمان هستند یا به طور دستمزدی کار می کنند . بودجه هزینه های کلی یا سرمایه ای شامل هزینه هائی است که به مصرف خرید ملک و یا وسائل مصرف نشدنی می رسد . گاهی هزینة سرمایه ای را با قیمت یا سالهای دوام آن مشخص می نمایند به طور مثال هزینه هائی که بیش از 200 دلار باشد یا وسائلی که بیش از 5 سال دوام کنند . هزینة سرمایه ای نامیده می شوند . بودجه عملیاتی عبارت از بودجه مصرفی که برای فعالیت های کوچک ، تسهیلات ، تعمیرات و روشنائی و سوخت و این قبیل هزینه ها مصرف می شود .

متخصصین مدیریت بودجه را با اشکال دیگری نیز تقسیم بندی کرده اند که اهم آنها عبارتند از روشهای زیر که در مورد هر یک شرح مختصری داده خواهد شد .

الف . بودجة نامحدود

ب . بودجة ثابت یا محدود .

پ . بودجة قابل انعطاف .

ت . بودجة عملیاتی .

ث . بودجة برنامه ای .

ج . بودجه بر مبنای صفر .

چ . بودجة موقت .

الف . بودجة نامحدود : در این روش مدیری که مسئول تنظیم بودجه می باشد ارقامی را که به نظر او سطح مطلوبی برای اجرای برنامه است پیشنهاد می نماید بدون اینکه مشخص کند که در صورت کسر بودجه چه اقدامی باید کرد ؟

ب . بودجه ثابت یا محدود : در این قسم بودجه بندی حداکثر سقف بودجه مجاز توسط مدیران ردة بالا مشخص می شود و مدیران اجرائی فعالیتها و اقدامات مندرج در برنامه را بررسی و سبک و سنگین کرده بر مبنای میزان بودجة مجاز فعالیتها را با در نظر گرفتن اولویت ها انتخاب و اجراء می نمایند .

پ . بودجة قابل انعطاف یا سیال : در این نوع بودجه با در نظر گرفتن این نکته که به ندرت عملیات انجام شده برابر انتظارات است چندین طرح مالی برای فعالیتها و موقعیت ها و برابر دستور رؤسا یکی از طرح های پیشنهادی به اجراء درآید و در صورت لزوم برابر دستور مسئولین تغییر می یابد .

ت . بودجه عملیاتی بر اساس فعالیتها تنظیم می گردد مانند مراقبت های مستقیم پرستاری ، نظارت و سرپرستی ، آموزش و پژوهش و ...

ث . بودجه پروگرامی: در این نوع بودجه هزینه کل پروگرام ها پیش بینی می شود به طور مثال هزینه برنامة کنترل موالید ، بازدید از منازل جانبازان یا کل هزینه آموزش حین خدمت .

ج . بودجه بر مبنای صفر ؛ در این روش مسئولین تنظیم بودجه بایستی کلیه برنامه های سازمان را اعم از برنامه های جاری یا جدید از ابتدا به طور مشروح توجیه کرده و به تصویب برسانند .

چ . یودجة موقت: در این نوع بودجه برای مدت معین و فعالیت خاصی در نظر گرفته شده و بلافاصله پس از خاتمه فعالیت و سپری شدن مدت تعیین شده حذف می گردد . مانند بودجه ای که برای پژوهش ها و طرح های موقت در نظر گرفته می شود .

ح . بودجة برنامه ای: به عقیدة اکثر دانشمندان از بین روشهای مختلف بودجه بندی یکی از بهترین روشها بودجة برنامه ای یا فعالیتی می باشد به خصوص در پرستاری جایگاه خاصی دارد که اگر مورد استفاده قرار گیرد موجب بهبود و پیشرفت کارها خواهد شد و در این روش هزینه ها بر مبنای برنامه ها جهت چند سال تنظیم می شود . لذا برای برنامه ریزی صحیح پروگرام ها بایستی به طور مشروح و دقیق توجیه شده و بوسیلة تجزیه و تحلیل هزینه ها برنامة مورد نظر و برنامه های جایگزین تعیین شوند . این روش در صورتی موفق خواهد بود که کلیه واحدهای یک سازمان در بودجه بندی از روش واحدی پیروی نمایند مانند روش برنامه ای . به هر حال گیلیس می نویسد اگر سایر واحدها نیز در سازمانی از روش برنامه ای در تدوین بودجه پیروی ننمایند واحد پرستاری خود می تواند از این روش برای تدوین بودجه استفاده نماید زیرا با استفاده از این روش رئیس خدمات پرستاری با تعمق در برنامه ها و بررسی و تجزیه و تحلیل هزینه ها بهتر می تواند به اوضاع مسلط شده و موقعیت واحد پرستاری را با امکانات تطبیق داده و در صرف هزینه ها استانداردها را رعایت نماید . بودجه برنامه ای به ترتیبی تنظیم شده که در آن عملیات مدیر بر اطلاعات و تنظیم بودجه و طبقه بندی مواد بودجه استوار است و در نتیجه مقابلة هزینه و عملیات او می تواند با نگرشی نظام گرا به فعالیتها نگریسته درون دادها و برون دادها را تحت شرایط مختلف و متفاوت مورد بررسی قرار دهد . در بودجة برنامه ای اگر مشاهده شود که بودجة سازمان برای فعالیتهای چند ساله در مراحل مختلف کافی نیست مدیر می تواند برنامه های میان مدت و دراز مدت برای فعالیتهائی که اجرای آن در شرایط فعلی امکان ندارد مانند پژوهش در پرستاری ، برنامه های بهسازی نیروی انسانی را به برنامه های بعد موکول نماید . در بودجة برنامه ای بر خلاف بودجة سنتی زمان بیشتری برای بودجه در نظر گرفته می شود و می توان آن ار گسترش داد .

با اینکه بودجة برنامه ای برای چند سال « پنج سال » پیش بینی می شود ولی باید در نظر داشت که بودجة سال اول بایستی مشروح ، دقیق و گویا تنظیم گشته و تدریجاً بودجة سال های بعد سطحی تر نوشته شود و در انتهای هر سال مالی بودجة سال بعد تشریح و تنظیم و بازبینی گردد و مجدداً برنامه ها با هزینه ها تطبیق داده شود . در بودجه برنامه ای بر خلاف بودجة سنتی که به هر اقلام ریز و جزئی توجه می شود و مدیر نمی تواند دخل و تصرفی به نماید و به ناچار از ارقام تعیین شده پیروی می کند در این نوع بودجه بندی مدیر با توجه به منابع موجود چندین برنامه طراحی و به ترتیب اولویت و امکان اجرای آن ، برنامه ها را پیشنهاد می نماید و در صورت تصویب نشدن برنامة طرح ، برنامة دیگر را ارائه می دهد و موردی پیش نمی آید که برنامه ای صرفاً برای کاهش هزینه ها حذف شود . کنترل روی فعالیتها و تعمق در اهداف و روشها نیز از مزایای بودجة برنامه ای محسوب می گردد . باید در اینجا اضافه کرد که بر خلاف نظر گیلیس در کشور ما پیشنهاد او دال بر اینکه واحد پرستاری به تنهائی بتواند از شیوة خاصی در تدوین بودجه پیروی نماید جنبة عملی به دلایل زیر ندارد ؛ عدم استقلال واحد پرستاری و پیدایش ناهمآهنگی و تشتت در سازمان اگر از روش های مختلف در بودجه بندی در یک سازمان استفاده شود .

محاسن و معایب بودجة برنامه ای

مزایا :

1- آموزش برای مدیران و کسب مهارت در بودجه بندی و نگرش سیستمی .

2- آگاهی مدیر از نقاط ضعف و موانع موجود در سازمان ، واحد یا بخش مورد بحث .

3- آگاهی از عوامل مؤثر در تصمیم گیری .

4- آگاهی از مشروح هزینه ها به علت فعالیت ها ، برنامه ها ، خط مشی ها و فعالیت اتحادیه ها ، هزینه ها و میزان دستمزدها .

5- آگاهی پیدا کردن از تأثیر تکنولوژی ، سطح معلومات ، نوع تسهیلات در پیشبرد فعالیتها و میزان هزینه ها .

6- کسب مهارت در جدا کردن هزینه های مستقیم و غیر مستقیم .

مضار :

1- پیدایش تمرکز در سازمان و تصمیم گیری توسط ردة بالای سازمان با اینکه اطلاعات آنان در مورد فعالیتهای جاری محدود است .

2- عدم علاقه مندی مدیران برای کاربرد این روش به علت ترس از عدم مهارت در بودجه بندی و آشکار شدن ناتوانی آنها و امکان اخراج آنها .

 

مراحل بودجه بندی

رئیس خدمات پرستاری یا هر مدیری مراحل زیر را در بودجه بندی بایستی طی نماید و خود را با روش نظام گرا به حدی آشنا کند تا بتواند در تدوین بودجه از آن استفاده نماید .

مراحل :

1- مرور در اهداف سازمان به منظور آگاهی از اولویت های مستتر در اهداف و اختصاص بودجه به آن .

2- مرور در اهداف برنامه های جاری و تعیین هدف برای برنامه های پیشنهادی به منظور پیشبرد مقاصد سازمان .

3- بازبینی و تجدید نظر در برنامه های موجود و طرح ریزی برنامه های جدید به منظور اطمینان از اینکه آیا مقاصد سازمان در نظر گرفته شده یا نه ؟

4- در نظر گرفتن دستمزدها ، هزینه های جاری ، هزینه مواد مصرف نشدنی و اقلام بزرگ مانند اجراه و خرید وسائل قیمتی و غیره برای هر برنامه جاری ، پیشنهادی تنظیم شده و جمع کل آن را برای هر برنامة محاسبه نمایند .

5- روشهای مختلف برای درک اهداف تعیین شده را بایستی مشخص کرده و قیمت ها بوسیله تجزیه و تحلیل هزینه ها مشخص گردد .

6- مقایسه برنامه های مختلف و اندازه گیری بازده هر یک با در نظر گرفتن هزینه پیشنهادی برای هر یک .

7- تهیه فرم درخواست بودجه که در آن مشروح برنامه های مالی برای برنامه مورد نظر و سایر برنامه ها نوشته شده باشد و علت انتخاب برنامه منتخب نیز در آن منعکس باشد .

انتخاب یک برنامه از بین چندین برنامه بایستی با توجه به تناسب و امکانات صورت گیرد . تناسب عبارت است از هماهنگی برنامه با خط مشی ها ، رسالت ، اهداف و ارزش های سازمان . برای آگاهی از چگونگی امکانات سازمان می توان آن را در یک واحد مالی برای مدتی آزمایش کرد .

بودجه بر مبنای صفر

امروزه در اکثر سازمانها در بودجه بندی از روش « بودجه بندی برنامه ای » استفاده می نمایند و سعی می کنند هر سال را از صفر شروع کنند و به عبارت دیگر از روش بودجه بر مبنای صفر استفاده نمایند . به وطری که در صفحات قبل نیز به ان اشاره شد در روش بودجه بندی بر مبنای صفر هر مدیر برنامة سالیانة خود را باید به طور مشروح بنویسد تا بتوانند از آن دفاع نموده و ثابت کند بازده هزینه ها مطلوب خواهد بود . برای اینکه بودجه به تصویب مسئولین و فرادستان برسد مدیران باید بودجه را شخصاً مورد بررسی قرار داده و برنامه ها را به ترتیب زیر ارزشیابی نمایند .

- اثبات نیاز به فعالیتهای پیشنهادی در برنامه .

- تصمیم گیری برای سطحی که باید برنامه اجرا شود از نظر کیفیت و کمیت .

- پیش بینی میزان منافعی که از اجراء برنامه عاید مددجویان خواهد شد .

- محاسبه هزینه مورد نظر با توجه به نوسانات اقتصادی و مالی در طی سال .

پس از به دست آوردن نتایج ارزشیابی رئیس خدمات پرستاری یکی از برنامه های طرح ریزی شده را با قبول مسئولیت برای سال مالی آینده پیشنهاد نموده و تعهد می نماید که برنامه را به بهترین نحو اجراء خواهد کرد .

تنظیم بودجه با روش مذکور بسیار وقت گیر است زیرا مدیران موظفند کلیه شقوق

مزایا و مضار بودجه بندی بر مبنای صفر

مزایا :

1- امکان یادگیری کارکنان و مدیران به علت موشکافی و تعمق در برنامه ها و تجزیه و تحلیل آنها و تعیین میزان تأثیر و اندازه گیری آنها .

2- امکان ارزشیابی در طی بودجه بندی .

3- روشن شدن دروباره کاری ها و فقدان همآهنگی ها در بین واحدهای سازمان .

4- مشخص شدن کارهای زائید و دوباره کاریها و هزینه های زاید .

5- مشخص شدن امکان اجرای برنامه در سطوح متفاوت در صورت کمبود منابع مالی .

مضار :

1- بروز مسائل ارتباطی به علت گستردگی برنامه و تعدد دستاندرکاران .

2- بی اطلاعی رده های میانی و پایین مدیریت از چگونگی کارها و اهداف در صورتیکه مدیر آنان را در جریان کارها قرار نداده باشد .

3- محدود بودن مدیرانی که به بودجه بندی و روش های آن آشنائی دارند .

4- نیاز به وقت بیشتر .

مختلف برنامه پیشنهادی خود را به طور مشروح نوشته و آن را تجزیه و تحلیل مالی کرده و سودمندی هر شق را به اثبات برسانند . بودجه بندی بر مبنای صفر نوعی بودجه بندی است که در آن از روش عدم تمرکز استفاده می شود زیرا در این روش مسئولیت از مدیران ردة بالا به مدیران اجرائی در واحدهای هزینه منتقل می شود ولی این بدان معنی نیست که مدیران ردة بالا مسئولیتی در قبال بودجه ندارند بلکه آنها نیز در مقابل فرادستان خود جوابگو می باشند و آنان موظفند کارها را بین مدیران اجرائی در رابطه با بودجه تقسیم نمایند ، مسلماً تفویض اختیار به زیر دست مسئولیت و جوابگوئی را از فرادست سلب نخواهد کرد .

آماده کردن کارکنان در زمینه بودجه بندی :

برای آگاهی کارکنان پرستاری از روشهای بودجه بندی به خصوص روشهای جدید مانند بودجه بندی بر مبنای صفر مدیران خدمات پرستاری بایستی برنامه های دقیقی تنظیم نمایند تا بتوانند پرستاران را در بودجه بندی شرکت دهند . طی مراحل زیر در این زمینه ضروری است .

1- آگاه کردن کارکنان از چگونگی کار و معرفی افرادیکه در تنظیم بودجه مشارکت دارند .

2- انتقال دربستی تصمیم به فرد فرد اعضاء .

3- تعیین مهلت برای اتمام کار جهت ارائه به مقامات مسئول .

4- آموزش روش ها و مهارتهای ضروری برای تنظیم بودجه مانند نوشتن فلسفه ، هدف انواع طرح های بودجه ، تجزیه و تحلیل هزینه ها ، تشریح برنامه و نسبت بازدهی و غیره ...

5- تشکیل جلسه با مدیرانی که در بودجه بندی مشارکت خواهند داشت به منظور تفهیم روش جدید بودجه بندی .

6- آماده کردن مدیران سطوح میانی برای اینکه بتوانند مدیران سطوح پائین را آموزش دهند .

آموزش بهتر است به صورت انفرادی یا گروهی انجام شود و می توان برای آموزش از کارشناسان بودجه بندی یا رئیس خدمات پرستاری استفاده کرد ، اکثر مدیران پرستاری در بودجه بندی مهارت ندارند و بهتر است که از ذیحساب و حسابداران و سایر کارشناسان در آموزش استفاده نمایند . همچنین یک راهنمای تنظیم بودجه بایستی در دسترس باشد و در آن مراحل تنظیم بودجه ، اصطلاحات ، خط مشی ها و مقررات آئین نامه های ضروری نوشته شده باشد .

بسياري از مديران در مقابل نوشتن بودجه با روش بر مبناي صفر » مقاومت مي نمايند زيرا به خود اطمينان نداشته و بيم دارند كه عدم اطلاق و فقدان مهارت آنان سبب بركناري آنها شودبراي حمايت از اين قبيل كاركنان مسئولين رده هاي بالا بايد به آنها كمك كنند تا به كارها مسلط شده و همچنين از موقعيت خود در سازمان مطمئن شوند . رئيس خدمات پرستاري براي تسهيل كار مديران اجرائي بايستي ابزار لازم را در دسترس آنها قرار دهد . به طور مثال براي برآورد هزينه پرسنل هر برنامه بايستي آمار روزانه بيماران را در هر واحد و تعداد هر طبقه از بيماران تعيين نمايد .

رئيس خدمات پرستاري و مدير اجرائي در مورد نسبت پرستار به بيمار بايستي به توافق برسند تا بتوانند هزينه مورد نظر را تأمين كنند حتي بايستي مشخص شود كه نسبت هر رده در پرستاري به ردة ديگر چند درصد خواهد بود . رعايت انعطاف در بودجه ضروري است و تنظيم كنندة بودجه بايد مجاز باشد به منظور تطبيق نيازهاي سازمان با موقعيت جديد پول را از يك محل به محل ديگر انتقال دهد يا به عبارتي انتقال وجه از برنامه اي به برنامة ديگر ميسر باشد .

نظر به اينكه بودجه بندي بر مبناي صفر كار پيچيده است اكثر كارشناسان تمايلي به استفاده از اين روش ندارند لذا مديران پرستاري براي رفع اين مشكل بايد بوسيلة تشكيل كلاسهاي آموزش ضمن خدمت كاركنان را با اين روش آشنا سازند .

تهيه و تنظيم بودجه :

پس از تسلط و آشنائي كاركنان به خصوص مديران ردة مياني و پائين با روش بودجه بندي گزارشات و اسناد مورد نياز را بنا به گفتة گيليس مي توان در مدت چندين هفته كه معمولاً 6-4 هفته مي باشد آماده كرد . رئيس خدمات پذستاري و ساير مديران بايستي بر روند كار نظارت داشته اطلاعات و راهنماها و ابزار لازم را در اختيار تدوين كنندگان بودجه قرار دهند . به طور مثال اگر بودجه براي كلاس آموزش حين خدمت در زمينة « پرستاري و مراقبت از بيماران دچار سوختگي » قرار است تشكيل شود حتماً بايستي پرستار كارشناس كه داراي تخصص در پرستاري از اين قبيل بيماران مي باشد در كميته شركت نمايد تا نيازهاي نيروي انساني ،‌تجهيزات ، زمان لازم ،‌چگونگي برنامه هاي متفاوت را دقيقاً تشريح و مابع مالي ، انساني و فيزيكي براي تشكيل كلاسهاي را در نظر بگيرند . همچنين قبل از تنظيم بودجه در هر واحد پرستاري ، سرپرستار و سوپروايزر بايستي از تغييراتي كه در كار پزشكي و پرستاري پيش خواهد آمد آگاه شوند تا هزينه را بر اساس آن تغييرات برآورد نمايند .

براي پيش بيني بودجه جهت هزينه هاي سرمايه اي مانند خريد ميز يا تخت اطاق عمل يا هر وسيلة ديگري پرستاران مسئول ، ابتدا بايستي پيشنهاد خود را به طور مشروح و با تفصيل و طرح آماده كرده و با مهندس متخصص براي بررسي و تأييد مرغوبيت مشورت نمايند و پس از تأئيد او مجموعة هزينة وسيلة مورد بحث را از قبيل قيمت جنس ، هزينه نصب ، هزينه آموزش كاركنان براي كار با وسيلة مورد بحث مشخص كرده و همچنين وسايل ديگري كه داراي خواص مشابه است نيز پيشنهاد نمايد .

در تدوين بودجه رئيس خدمات پرستاري در درجة اول بايستي در تنظيم بودجه پرستاري به تأمين نيروي انساني توجه كند ، زيرا هزينه اين قسمت 50 تا 60 درصد از بودجه ساليانه را در بر گرفته و همچنين 60 درصد بودجه پرستاري را به خود اختصاص مي دهد . مدير بايد هزينه مراقبت هاي مستقيم و غير مستقيم را براي هر برنامه به طور مجزا محاسبه نمايد زيرا روش كنترل در دو نوع مراقبت مذكور متفاوت است .

بودجة نيروي انساني :

براي تنظيم بودجه جهت نيروي انساني با روش « بودجه بر مبناي صفر » هر سرپرستار ، سوپروايزر يا مسئول هر « واحد هزينه » پس از تعيين راههاي متفاوت و ارزشيابي هر يك از آنها فعاليت هاي اصلي را در قلمرو خود بايد تعيين نمايد . به طور مثال سرپرستار بخش جراحي براي پيش بيني بودجه پرسنلي مي تواند روشهاي تقسيم وظايف را مانند روش فعاليتي ، تيمي ، موردي ، اساسي و مدولار را در نظر گرفته و مزايا و مضار هر يك را با توجه به موقعيت و امكانات مشخص كرده و با در نظر گرفتن اهداف پرستاري هزينه روش تقسيم وظايف منتخب خود را محاسبه و در گزارش منعكس نمايد . مسلماً ساير فعاليتها و هزينة هر يك نيز بايد در گزارش منعكس باشد .

براي مثال اگر فرض كنيم براي بخش جراحي با 35 تخت و 23 كارمند پرستاري كه در حال حاضر تقسيم وظايف با روش تيمي صورت مي گيرد تصميم به تغيير روش گرفته و به خواهد از روش مدولار استفاده نمايد و براي تغيير حداقل پرسنل پرستاري را 18 نفر ( كه 75% از 23 نفر ) مي باشد استخدام كند و طرحي براي تعداد مذكور پيشنهاد كرده و علاوه بر آن طرحهاي ديگري براي گروههاي بزرگتر تنظيم نمايد و فهرست هزينه و مزايا و منافع هر گروه را نيز فهرست وار بنويسد . اگر حقوق ساليانة هر يك از رده هاي پرستاري را به مقادير زير در نظر بگيريم انتخاب روش و تعدا عيني خواهد بود و محاسبه بودجة لازم تسهيل خواهد شد .

22000 دلار حقوق ساليانة پرستار ليسانس

18000 دلار حقوق ساليانة بهيار

14000 دلار حقوق ساليانة كمك

با توجه به ميزان حقوق هر رده مدير مي تواند چهار طريق يا شق متفاوت زير ار براي تأمين نيروي انساني پيشنهاد نمايد ؛

طرح الف .تعداد كل پرسنل پرستاري 18 نفر : 12 نفر پرستار ليسانس و 6 نفر بهيار كه به سه مدول تقسيم شده كه هر يم از مدولها از 4 پرستار ليسانس و 2 بهيار تشكيل شده و مراقبت 12-11 بيمار را به عهده خواهند گرفت . هزينه نيروي انساني در اين طرح ساليانه 372000 دلار خواهد بود .

طرح ب . تعداد كل پرستاري 20 نفر : 12 نفر پرستار ليسانس ، 8 نفر بهيار ،كه به 4 مدول تقسيم شده كه هر مدول از 3 پرستار و 2 بهيار تشكيل شده كه هر يك از مدولها مراقبت 9-8 بيمار را به عهده خواهند گرفت . هزينه نيروي انساني در اين طرح ساليانه 408000دلار خواهد شد . با افزايش 2 نفر پرسنل اضافي و افزايش تعداد مدولها بخش منطقه بندي شده و پرسنل فاصله هاي كوتاهتري را طي خواهند كرد ولي سر پرستار به ناچار با تعداد بيشتري از سرپرستان مدولها بايستي ارتباط برقرار كرده و نظارت آنها را به عهده گيرند .

طرح پ . تعدا كل پرسنل پرستاري 21 : 12 نفر پرستار ليسانس ، 6 نفر بهيار ، 3 نفر كمك كه به 3 مدول تقسيم شده كه هر مدول متشكل از 4 پرستار ، 2 بهيار و يك كمك مي باشد كه عهده دار مراقبت از 12-11 بيمارند . هزينه ساليانه نيروي انساني در اين طرح ساليانه 414000 دلار مي باشد . وجود كمك بهيار پرستاران را از كار غير پرستاري آزاد كرده و مي توانند بيشتر به مراقبت از بيماران بپردازند ولي تعداد افراد و مدولها مسئله ارتباطي به وجود مي آورد .

طرح ت . تعداد كل پرسنل پرستاري 22 نفر : شامل 16 نفر پرستار ليسانس ، 6 نفر بهيار كه به دو مدول تقسيم شده كه هر مدول متشكل از 8 پرستار و 3 بهيار مي باشد كه هر مدولي مراقبت 18-17 بيمار را به عهده دارند . حقوق پرسنل در اين طرح ساليانه 460000 دلار مي باشد . مسلماً هر چه تعداد پرستاران حرفه اي بيشتر باشد انتظار مي رود كه كيفيت مراقبت ها بهبود يابد ولي در مدولهاي بزرگتر رهبران مدولها در ادارة آنان دچار اشكال مي شوند .

پس از اين مرحله سر پرستار بايستي طرحها را دسته بندي كرده و در موقع دسته بندي نظر خود را در اولويت دادن به هر يك از طرحها اعمال كند و طرحي را كه بيشتر ترجيح مي دهد در رأس قرار دهد . با توجه به نگرش و فلسفه خود سرپرستار مي تواند طرحها را دسته بندي نمايد . اگر او مايل است در هزينه ها صرفه جوئي نمايد بايستي ميزان مهارت پرسنل غير حرفه اي را در نظر گرفته و تصميم گيري كند ، به طور مثال آيا اگر 4 بهيار در مقابل 2 پرستار استخدام كند به نفع سازمان يا مددجويان خواهد بود ؟ يا نه . به هر حال سر پرستار طبقه بندي را به پيشنهاد گيليس مي تواند به ترتيب زير كه طبقه بندي با طرح غير مطلوبي شروع شده و به مطلوب خاتمه يابد تنظيم نمايد . بايد دانست كه هدف از اين طبقه بندي انتخاب بهترين طرح است در شرايط موجود ، سپس در تأييد پيشنهادات خود مزاياي روش تقسيم وظايف پيشنهادي خود و طرح پيشنهادي را با منعكس كردن اعداد و ارقام و علل انتخاب خود و فلسفة مورد نظر نوشته و اعلام كند . طرحها به ترتيب غير مطلوب تا مطلوب به ترتيب زير خواهد بود .

- تعداد پرسنل 20 : 12 پرستار ، 8 بهيار تقسيم شده به 4 مدول

- تعداد پرسنل 18 : 12 پرستار ، 6 بهيار تقسيم شده به 3 مدول

- تعداد پرسنل 22 : 16 پرستار ، 6 بهيار تقسيم شده به 2 مدول

- تعداد پرسنل 21 : 12 پرستار ، 6 بهيار ، 3 كمك تقسيم شده به 3 مدول

كه انتخاب هر طرح بستگي به عوامل و شرايط موجود و نگرش و فلسفه و اهداف سرپرستار و تأييد فرادستان دارد .

هزينه مراقبت مستقيم پرستاري :

مديران پرستاري براي محاسبة هزينه هاي مراقبت هاي مستقيم بايستي از معيارهاي پذيرفته شده در كشور متبوع خود استفاده نمايند . به طور مثال در آمريكا معيار مراقبت توسط « انجمن بيمارستانهاي آمريكا » تعيين شده با استفاده از اين ارقام سرپرستاران يا ساير رده هاي مديريت مي توانند هزينة مراقبت هاي مستقيم را برآورد نمايند .

محاسبة ميزان هزينه مراقبت هاي پرستاري را مي توان با استفاده از منابع مختلف تخمين زد . به طور مثال در آمريكا استانداردهائي براي هزينه هر واحد كلينيكي پيش بيني نموده كه رئيس خدمات پرستاري يا مدير بيمارستان مي تواند بر مبناي آن هزينه واحد خود را پيش بيني كند . گاهي پيش بيني هزينه هاي مراقبت هاي مستقيم پرستاري را با روش « مديريت با استثناء » در نظر بگيرد . بدين معني كه هزينه مراقبتها را در بخش هائي كه هزينه ساليانه با استانداردهاي انجمن بيمارستانهاي آمريكا متفاوت است مقايسه و تجزيه و تحليل بودجه پيشنهاد مي كنند . طي تجزيه و تحليل مدير بايد به دقت علل انحراف از استانداردها را رديابي كرده و نواقص كار را رفع نمايد .

محاسبه هزينه بهتر است بر