فهرست مطالب

 

 

فصل اول

 

1-1 معرفي پروژه 3

 

2-1 معرفي شرکت ايران خودرو 4

 

 

فصل دوم

 

1-2 تاريخچه شش سيگما 8

 

2-2 تاريخچه شش سيگما در ايران خودرو 9

 

3-2 معرفي شش سيگما 11

4-2 فازهاي مختلف شش سيگما 12

 

5-2 چارت پياده سازي شش سيگما 19

 

فصل سوم

 

1-3 نحوه و روند پياده سازي شش سيگما 41

در خصوص پروژه ارتقاء سطح کیفی

خودروی پارس در آدیت تفصیلی

 

 

2-3 ضمیمه :

جداول و نمودارهای تهیه شده 47

 

 

 

 

 

 

فصل اول

 

 

1-1 معرفي پروژه

 

 

پروژه حاضر که عنوان آن ارتقاء سطح کیفی خودروی پارس در آدیت تفصیلی مي باشد به منظور کاهش ایرادات و همچنین کاهش نمره منفی خودروی پارس در آدیت تفصیلی تعریف گردید که مسئولیت اجرای آن به اداره کیفیت مونتاژ2 سپرده شد.

هدف اصلی این پروژه کاهش نمره منفی خودروی پارس به میزان 50% میزان کنونی می باشد .

 

  

شش سیگما چیست؟

شش سیگما یک استراتژی تحول سازمانی است

استراتژی تحولی شش سیگما ، سیستمی است كه موجب توسعه و گسترش متدهای مدیریتی، آماری و نهایتا حل مشکلات شده و به شرکت امکان جهش و تحول را مي‌دهد.

قابلیتهای بهبود:

احراز كيفيت برتر و افزایش قابلیت اعتماد در محصولات تولید شده و مونتاژ شده نیازمند چارچوبی است كه به قابلیتهای سازمان در زمينه‌هاي مدیریت، کاربرد اطلاعات و تکنولوژی يكپارچگي ببخشد. براي استفاده از اطلاعات، وجود يك سری ابزارهای آماری كه بتوان به وسیله آنها عملکرد فرآیندها و تولیدات را بهينه نمود، بسیار ضروری است. در دنياي رقابتی امروز، كيفيت خوب يك ویژگی تجملاتي نيست بلکه از دیدگاه هر دوي توليدكنندگان و مصرف كنندگان يك نیاز بنیادی است.

صرف نظر از تعريفهاي متعدد كيفيت، يك سري ويژگيهاي مشترك جهاني براي آن درنظر گرفته شده است كه عبارتند از : عملكرد دقيق، حداقل تغيير و كمترين هزينه.

دانشمندان و مهندسيني كه به طور عمومي و كلي با مسائل برخورد مي كنند علاقمند به مورد اول، آمارگران، متمايل به مورد دوم و مديران تجاري دوستار مورد سوم مي باشند. بديهي است فرآيند و يا محصولي موفق است كه برخوردار از همه موارد فوق باشد.

شش سیگمافلسفه بهبود مستمر است و به سمت "عالي شدن در همه كارها" پيشمي رود. شش سیگما سيستمي است كه تعيين مي كند كجا قرار گرفتيم، دوست داريم كجا باشيم، چگونه به آن مقصد مي رسيم و چگونه در طول راه پيشرفت مي كنيم.

شش سیگما يك ابزار است كه براي ميزان سازي دقيق ماشين فرآيند به كار مي رود و اينكار را از طريق مشتري‌مداري، بهبود مستمر و درگير كردن و مشاركت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام مي دهد.

در مبحث شش سیگما ، 3 حوزه اصلي وجود دارد: حوزه اول "فلسفه" است كه طريقه حركت، چشم انداز و جهت حركت سازمان را تعيين مي كند. حوزه دوم "مقياس" است كه به سازمان اين امكان را مي دهد تا به طور دقيق نحوه عملكرد فرآيندها را مشخص كند. حوزه سوم نيز "روش شناسي" است. روش شناسي يك فرآيند سيستماتيك است كه موجب شناسايي، تبيين، اندازه‌گيري، تحليل، توسعه و استاندارد شدن يك فرآيند مي شود.

هر چه تعداد شش سیگماها بيشتر باشد ميزان خطا كمتر است. هر چه تغييرات كوچكتر باشند هزینه کمتر است. بهترين سازمانها حدود 3 يا 4 سيگما بكار مي گيرند كه اين تعداد، احتمال بروز خطا در يك ميليون واحد را به 6200 عدد مي رساند. به طور عملي تعداد خطاها مي تواند تا 4/3 واحد در هر يك ميليون واحد كاهش پيدا كند و اين به معني ميليون ها دلار صرفه‌جويي است.

شش سیگما يك رويكرد تحولي مديريتي است كه باعث ارتقا و بهبود كيفيت مي شود. شش سیگما يك استاندارد جهاني است كه علاوه بر تامين نياز مشتريان باعث توسعه و پيشرفت كاركنان در لايه‌هاي جديد مي شود و اين به منزله يك مسئوليت براي نيروهاي انساني است نه فقط يك فرصت.

نيروهاي انساني نيازمند افزايش ارزش عملكردهاي خود مي باشند كه اين كار را با ايفاي يك نقش كليدي و پياده‌سازي شش سیگما در سازمان خود انجام مي دهند.

شش سیگما واقعاً چيست؟

به طور ساده مي توان گفت، شش سیگما متدي است كه بر اساس داده (data) هدايت مي شود و هدف آن دستيابي به كيفيت برتر است. چيزي كه شش سیگما را از ساير اصول كيفيت متمايز مي كند اين است كه پيش گبري قبل از وقوع اشتباهات. به طور ويژه مي توان گفت شش سیگما يك تلاش نظم يافته است كه فرآيندهاي تكرار شوند سازمان را در بخشهاي طراحي محصولات، عملكرد تامين كنندگان، سرويسهاي خدماتي و … از نزديك مورد سنجش قرار مي دهد.

شش سیگما يك متد آماري است كه نيازهاي مشتري را به صورت وظايف جداگانه تعريف كرده و ضمنا يك سري ويژگي هاي بهينه در صورتيكه بين آنها عملكردهاي فيمابين وجود داشته باشد، برايشان در نظر مي گيرد. همانطور كه از شواهد پيداست، گامهايي كه براي نيل به اين هدف برداشته مي شود تاثير بسيار عميق به روي كيفيت محصولات، عملكرد سرويسهاي مشتريان و پيشرفتهاي حرفه‌أي پرسنل خواهد گذاشت.

شش سیگما به دليل تاكيد عميق بر روي تحليلهاي آماري، مقياسهاي ارزيابي طراحي، توليد محصول و فعاليتهاي متمركز در حيطه مشتري گرايي، قادر است احتمال بروز خطا در محصولات و سرويسها را به ميزان بي سابقه‌أي كاهش دهد. شش سیگما حاصل پيوند سيستمهاي اجتماعي و فني است.

عوامل انساني با بهره‌گيري از مزاياي پيشرفتهاي تكنولوژيكي، سرانجام نظامي بر اساس اين واقعيت ايجاد خواهد كرد كه براي حفظ بقا در دنياي رقابت آميز امروز، وجود كيفيت بسيار بالا با صرف هزينه بسيار اندك، فوق العاده ضروري است. شش سیگما در واقع نقشه جاده بقا و موفقيت است.

براي اجراي شش سیگما در سازمان ابتدا بايد تيمهايي تشكيل شود. نقشي كه هر يك از اعضاي تيم ايفا خواهند نمود تعيين كننده نوع و سطح آموزشي است كه دريافت مي كنند.به عنوان مثال اعضاي كليدي اين تيمها توسط متخصصين خارج از سازمان به عنوان رهبر گروه آموزش مي بينند.

علاوه بر اين تيمها، گروههاي حمايت كننده نيز تشكيل مي شود كه تعداد زيادي از اعضاي آن تمام وقت خود را صرف اجراي هر يك از اين پروژه‌هامي كنند.

زماينكه تصميم مي گيريد يك فرآيند را اصلاح كنيد بايد بهترين روش را براي اجراي آن اتخاذ كنيد. به همين منظور بايد بهترين نوع تيم انتخاب شود. اما اين تيم الزاماً بايد (Action process team) APT باشد؟

قهرمانان - مرشدان - كمربند مشكي ها و كمربند سبزها تيمهاي مذكور را به صورت مرتبط با يكديگر در سرتاسر سازمان هدايت مي كنند. نقش مرشدان هدايت استراتژي كسب و كار - حمايت و راهنمايي است. وظيفه كمربند مشكي ها پياده‌سازي، هدايت و نتيجه‌گيري از پروژه تيمهاي شش سیگما است. نقش كمربند سبزها هم اين است كه با بكارگيري مهارتهاي فني خود در شش سیگما در مورد موضوعات روز درون سازماني با تيم همكاري مي كنند و اين فرصتي براي بهبود است.

جلسات تعاملي، در طول چندين هفته برگزار مي شود. (اين جلسات فقط مختص متخصصين فني و يا مديريتي است نه همه كمربند سبزها) . كمربند سبزها كساني هستند كه جلسه را با موفقيت گذرانده و براي بكارگيري ابزارهاي بهبود و توسعه آموزش ديده‌اند. پس از سپري شدن نخستين هفته، پروژه‌ها انتخاب شده و آموزش ديدگان موظف به بكارگيري و اجراي مباحثي مي شوند كه در طول دوره آموخته‌اند. پس از پايان هر برنامه نيز نتايجي را كه از اين جلسات گرفته‌اند، ارائه مي دهند. كسانيكه اين جلسات را با موفقيت پشت سر گذاشته و پروژه‌ها را اجرا مي كنند، گواهينامه "كمربند مشكي" دريافت مي كنند. اين افراد مسئول اجراي ششسیگما در واحد كسب و كار خود شده و تيمهاي مذكور را هدايت و رهبريمي كنند، علاوه بر اين مديران را نيز در جهت اولويت دادن به امور، برنامه‌ريزي و اجراي پروژه‌ها، ارشاد و هدايت مي كنند. از ديگر وظايف اين گروه بكارگيري، آموزش و توزيع ابزارها و متدهاي لازم براي كمربند سبزها و اعضاي تيمهامي باشد.

تنها تعدادي از اين افراد به سومين سطح كه بالاترين لايه نيز مي باشد راه پيدا كرده و اصطلاحاً "استاد كمربند مشكي " مي شوند. البته قبل از دريافت گواهينامه مذكور موظف به هدايت چندين تيم و پروژه مي گردند. "استاد كمربند مشكي " ها در واقع كارشناس اجراي شش سیگما و تئوري آن مي باشند بايد فرآيندها را آموزش دهند. اين افراد متخصصين كيفيت در روش شناسي و بكارگيري ابزار بهبود در همه سطوح سازمان مي باشند. ضمناً فرآيند يكپارچه‌سازي شش سیگما با استراتژي كسب و كار سازمان و برنامه‌هاي عملياتي آن را نيز رهبري مي كنند.

تسهيلات و امكاناتي كه شش سیگما در بخشهاي بهبود كيفيت، كاهش هزينه، جلب رضايت مشتري و حفظ وفاداري و پيشرفت كاركنان ايجاد مي كند بسيار وسيع است. از طرفي براي تبديل قابليتهاي بالقوه شش سیگما به صورت بالفعل بايد زمان كافي، استعداد، سرمايه‌گذاري هاي درست و … به اينكار اختصاص داده شود. اجراي شش سیگما نيازمند تمركز بسيار و كار تيمي قوي است.

2-1 معرفي شرکت ايران خودرو

 

دهه گذشته را مي توان دوران تثبيت خودرسازي ناميد.از سال 71به بعد با تصويب قانون خودرو و تاسيس شركتهاي مادر قطعه سازي يعني ساپكو و سازه گستر فصلي جديد در صنعت خودروكشور گشوده شد. بدين معني كه دولت و مجلس تكليف واردات خودرو را روشن ساخت.

بر اساس قانون مصوب مجلس واردات خودرو به كشور منوط به ساخت داخل كردن حدود نيمي از آن خودرو بود. اين قانون موجب سامان دهي واردات و تقويت خودرو سازي داخلي گرديد. اما خودروسازي داخلي نيز عملا از سال 73 با تشكيل شركت ساپكو و سازه گستر آغاز شد تا آن زمان بيشتر قطعات به صورت C.K.D وارد و مونتاژ مي شود.

مونتاژ خودرو در ايران از سال 1336 شروع شد. با تاسيس شركت ايران ناسيونال(ايران خودرو)در سال 1342 اين سياست به شكل جديدي تر وكامل تري تداوم يافت.تا سال 1357 دولت محدوديتي بر تنوع مدالها ي خودروسازي قائل نبود به همين دليل بخش خصوصي در تعقيب منافع خود مونتاژ انواع خودروهايپيكان،ژيان،رنو،آريا،شاهين،شورولت و...رادركشوربرعهده گرفت.

دوران خودروساز شدن از دي ماه1371وباتصويب قانون خودرو دركشور آغاز شدو اولين مركز تحقيقات نوآوري صنايع خودروايران در سال1372 تاسيس شد و دو شركت طراحي و مهندسي ساپكو وابسته به ايران خودرو و سازه گستر وابسته به سايپا نيز متعاقب اين قانون شكل گرفت.اين دو شركت از طريق ارائه خدمات مشاوره وكمكهاي فني و تجهيزات و عقد قراردادهاي ساخت قطعات با شركتهاي داخلي نيازهاي صنعت خودرو را تدارك مي بيند.با ايجاد اين شركتهاي طراحي و مهندسي گامبزرگي درجهت خودرساز شدن برداشته شد.

 

شركت سهامي عام كارخانجات صنعتي ايران خودرو با هدف انجام امور توليدي وصنعتي براي تاسيس كارخانجات اتوبوس سازي وساخت قطعات ولوازم مختلف اتومبيل وتوليد محصولاتي از اين قبيل در بيست وهفتم مرداد ماه سال 1341با سرمايه يكصد ميليون ريال وتعداد هزار سهم هزار ريالي به ثبت رسيدواز مهر ماه سال1342عملا فعاليت خود را با توليد اتوبوس آغاز كرد.

بدنبال آن بر اساس قراردادي با كارخانه روتس انگلستان وابسته به گروه كرايسلر موفق به دريافت مجوز مونتاژ نوعي اتومبيل هيلمن هانترو ساخت آن در ايران به نام پيكان شد.پس از آن در سال 1346خودري پيكان در مدلهاي دولوكس،كارلوكس،وانت وتاكسي ،در سالهاي 1347و1348،پيكان كار،درسال1349پيكان اتوماتيك،در سال1364خودروي پيكان با نيرو محركه پژو و د رسال 1368پژو 405در دو مدلGLوGLXبه توليدات شركت اضافه گرديد.

- خط توليد خودرهاي پيكان 1800وپژو405در آذر ماه سال 11369 توسط رئيس جمهور كشور افتتاح گرديد.

- در ادامه مطالعات و اقدامات لازم براي توسعه محصولات ساخت داخل شركت ايران خودرودر سال 1377خودروهاي RDوپارس ودر سال 1380خودروهاي پژو206 وسمند را نيز به بازار عرضه نمود

* معاونت اجرايي خودرو سواري :

معاونت اجرايي خودرو سواري شامل مديريتهاي زير مي باشد:

1.مديريت برش وپرس

2.مديريت بدنه

3.مديريت رنگ

4.مديريت مونتاژ

5.مديريت برنامه ريزي منابع و هماهنگي توليد

 

در حال حاضر عمليات ساخت خودروهاي سواري شركت ايران خودرو در مجموعه اي به نام معاونت اجرايي خودرو سواري انجام مي گيرد.اين مجموعه بامساحت فعلي حدود350000 مترمربع و حدود 9000 نفرنيروي انساني،به توليد انواع خودروهاي سواري شامل:پژو405 ،پژو پارس،پژو استيشن،پژو206،پژو 206SD ، RD ،سمند وپيكان وانت مي پردازد.

 

اهداف و برنامه های سال 85 :

 

شرکت ایران خودرو تصمیم گرفته است برنامه ها و فعالیت های خود را در سال 85 بر بخش های زیر متمرکز و پی گیری کند :

 

1- تولید در بخش خودرو سواری :

گروه صنعتی ایران خودرو توانست در سال 84 با تولید 520 هزار دستگاه خودرو رکورد تازه ای را در تولید خودرو به جای بگذارد و امیدوار است در سال 85 از این سقف نیز فراتر رفته و 650 هزار دستگاه خودرو را در سال جاری تولید کند که از این تعداد خودرو ، 32 هزار دستگاه برای صادرات هدف گذاری شده است و شرکت ایران خودرو خراسان نیز با تولید 33 هزار دستگاه بخش دیگری از اهداف تولیدی را در مجموعه گروه صنعتی ایران خودرو بعهده گرفته است .

2- محصولات جدید :

در سال 85 تولید 206 SD به عنوان جدیدترین و کیفی ترین خودروی کشور در 19 مدل برای توسعه صادرات آغاز شده است . سایر محصولات جدید عبارتند از :

بنز سواری مدل های E280 ، E200K وE350 – سمند 85 – RD روآ – L90

 

3- توسعه صادرات :در حال حاضر توسعه صادرات برای ایران خودرو بیش از اینکه به عنوان یک گزینه مطرح باشد ، ضرورتی گریز ناپذیر است. ایران خودرو در راستای دستیابی به اهداف صادراتی خود در صدد است برنامه های زیر را به اجرا در آورد :

- مدیریت تخصصی برای پنج منطقه صادراتی خاور میانه ، اروپا و آمریکا ، کشورهای CIS ، آسیا و اقیانوسیه وآفریقا

- راه اندازی سایت های تولیدی و احداث سایت های جدید در کشورهای خارجی

- توسعه صادرات به میزان 25 هزار دستگاه

 

4- تولید خودروهای کم مصرف

5- تولید خودروهای دوگانه سوز و پایه گاز سوز

 

* فصل دوم

 

1-2 تاريخچه شش سيگما

 

تولد شش سيگما در سال 1979 در موتورولا صورت گرفت. در اين زمان بود که ارتباط و وابستگي بين کيفيت بالاتر و هزينه هاي توسعه پايين تر در توليد محصولات ، شناخته شد و مورد توجه قرار گرفت. در زمانيکه اکثر شرکتهاي امريکايي بر اين باور بودند که کيفيت هزينه ايجاد مي کند، موتورولا اين واقعيت را به درستي درک کرد که بهبود کيفيت ، هزينه ها را کاهش خواهد داد و تثبيت اين پارادايم ذهني ، اساس بکارگيري متودولوژي شش سيگما را قوت بخشيد.

موتورولا 5 الي 10 درصد از درآمد ساليانه فروش خود را صرف بر طرف نمودن کيفيت پايين مي نمود. اين دگرگوني موجب برگرداندن 800 تا 900 ميليون دلار در هر سال ، به دليل وجود فرايند هايي با کيفيت بالاتر گرديد. بعد از 4 سال شش سيگما 2/2 بيليون دلار براي موتورولا ذخيره نمود. پايه گذاران شش سيگما در موتورولا کاري انجام دادند که در اکثر شرکتها غير ممکن بود. در سال 1993 موتورولا شش سيگما را در بسياري از فرايندهاي توليدي خود به کار گرفت و در اندک زماني ، شش سيگما در کليه صنايع ديگر بسط يافت.

آنچه که بيش از هر چيز موجب استقبال مديران از به کار گيري اين متدولوژي شده است، ايجاد يک انتقال الگوي ذهني در مورد افزايش کيفيت محصولات / خدمات سازمان مي باشد. بر خلاف نظريات قبلي که کاهش سرعت توليد و افزايش هزينه را عامل بهبود کيفيت مي دانستند. در نظريه جدي بهبود کيفيت موجب افزايش سرعت توليد و کاهش هزينه هاي توليد ميگردد. بنابراين بر اين اساس مي توان گفت که کيفيت علت است نه اثر که مي توان اين انتقال ذهني را بصورت زير نشان داد.

 

2-2 تاريخچه شش سيگما در ايران خودرو

استقرار متدلوژي 6σ در شركت ايران خودرو

امروزه ادامه حيات در صحنه رقابت فشرده شركتهاي توليدي، نيازمندخلاقيت و نوآوري است. سازمانهاي موفق تنها بوسيله سلاح نوآوري و خلاقيت مي تواننداز بازارهاي خود محافظت نمايند. يكي از موثرترين وسايل موجود در تامين چنين خواستهاي، استفاده از متدلوژي 6σ مي باشد σيكي از حروف يوناني مي باشد كه آمار شناسانآنرا براي اندازه گيري تغييرپذيري در هر فرايند مورد استفاده قرار مي دهند.

قابليت عملكرد هر فرايند را نيز مي توان توسط سطح تغييرپذيري آنفرايند اندازه گيري نمود. هرگاه فرايندي در سطح عملكرد3σ باشد اين فرايند 66807 ودر سطح 6σ 3.4قطعه معيوب در يك ميليون قطعه توليدي ايجاد خواهد نمود. اين متدلوژيبا بكارگيري ابزارهاي ساده و در قالب مراحل "تعريف، اندازه گيري، آناليز، نوآوري وبهبود و كنترل" با توجه به وضعيت موجود به سازمانها مي گويد كه در شرايط مختلف چهراهكارهاي را انتخاب نمايند.

شركت ايران خودرو نيز با درك شرايط جديد جهاني و لزوم توليدمحصولاتي با كيفيت بالاتر و هزينه كمتر تصميم به استقرار متدلوژي 6σ گرفت و بدينطريق از سال 78 با فراهم نمودن تمهيدات لازم و در قالب يك برنامه اجرايي3 ساله ازاسفند ماه 1380 اقدام به برگزاري آموزش اين متدلوژي در شركت نموده است كه اينآموزشها در سه دوره يك ساله برگزار شد. برهمين اساس با بكارگيري يكي ازاساتيد شناخته شده و معتبر اين متدلوژي، اقدام به برگزاري آموزشهاي علمي و كاربردياز اسفند ماه 80 در شركت ايران خودرو ، ساپكو و ايساكو گرديد.

در اين راستا با هماهنگي مديريت ارشد شركت، به تعريف 37 عنوانپروژه در سالنهاي توليدي، لجستيك، مهندسي محصول، متد، سيستمها، مركز تحقيقات،اداري، دريافت كالا، كنترل كيفيت و تضمين كيفيت و همچنين شركتهاي ساپكو و ايساكو وبا بكارگيري بيش از 150 نفر از كارشناسان براي انجام آنها، اقدام شد. تا اينكارشناسان همزمان با فراگيري مطالب علمي، با انجام تكنيكهاي فراگيري شده بر رويموارد عملي كه بيشتر آنها مشكلات مزمن بوده اند، اين متدلوژي را بصورت مؤثرتريفراگيرند.

تا بدين طريق در انتهاي سال 83 هدف تعيين شده كه همانا تربيتتعداد تعيين شده و كافي از نيروهاي خبره اجرايي متدلوژي 6σ در سطوح مختلف و نيزآشنايي نزديك تعداد قابل توجهي ديگر از نيروها با اين متدلوژي به منظور درك اهميت ولزوم استقرار آن در شركت، تحقق يابد. تا بدين شكل از سال 1384 در اجراي پروژه هاي 6σ در تمامي موارد مورد نياز با تكيه كامل بر نيروهاي كارامد داخلي شركت بتوانند بهاهداف كيفي شركت دست يابند.

3-2 معرفي شش سيگما

 

شش سيگما يك متدولوژي است كه با توجه به وضع موجود راهكارهاي مناسب را به سازمان نشان مي دهد به عبارت ديگر متدولوژي شش سيگما مسيري را نشان مي دهد كه سازمان براي دستيابي به رضايت مشتري بايد در آن گام بردارد.

نكته قابل توجه آن است كه شش سيگما ديدگاهي فراتر از مفهوم سنتي كيفيت كه تطابق با نيازمنديهاي مشتري مي باشد را ارائه ميدهد و آن كسب درآمد بيشتر توسط سازمان است .به اين لحاظ كيفيت از دو جنبه قابل بررسي است :

الف –كيفيت بالقوه كه ماكزيمم ارزش افزوده اي است كه مي توان در ازاي يك واحد خروجي حاصل نمود .

ب – كيفيت واقعي كه ميزان ارزش افزوده در ازاي يك واحد خروجي در وضعيت جاري مي باشد.در واقع تفاوت كيفيت واقعي و بالقوه در ميزان ضايعات است .

شش سيگما درپي جلوگيري از رخداد نقص ،كاهش زمان و كاهش هزينه ها مي باشد.

متدلوژي شش سيگما ابزارهاي ساده اي را به كار مي گيرد كه شامل چرخه DMAIC مي باشد .اجزاي مراحل اين متدولوژي عبارتند از Define يا تعريف موضوع و مسئله ،Measure اندازه گيري وضعيت مشكل ،Analysis تجزيه و تحليل مشكلو عوامل آن ، Innovating Improvement شامل بهبودو دگرگوني ،Control به معني اطمينان از پايداري نتايج كار مي باشد.در ادامه شرح بيشتري از مراحل فوق ارائه مي گردد.

 

4-3 فازهاي مختلف شش سيگما

 

فاز تعريف : (define)

مراحل مختلف و خروجيهاي فاز تعريف :

1.بيان اهميت پروژه

2.پر کردن فرم منشور پروژه

3.ترسيم يک نمودار کلي از فرايند موجود و تجزيه تحليل خروجيها به منظور شناسايي مدلهايي از فرايند که بيشترين اثر را دارند.

ابزارهاي كيفي مورداستفاده درفازتعريف شامل:

1-نقشه فرايند(PPROCCESS MAP)

2-SIPOC

3-نموداردرختي(TREE DIAGRAM)

4-آناليزحالتهاي بالقوه خطا(FMEA)

5-نمودارپارتو(PARETO DIAGRAM)

6-نمودارعلت ومعلول(CAUSE & EFFECT DIAGRAM)

7-ماتريس اولويتهاMATRIX / QFD) (PRIORITY

* فاز اندازه گيري :

مراحل مختلف اندازه گيري در پروژه شش سيگما به شرح زير مي باشد:

1-تعيين معيارهاي اندازه گيري بر اساس CTQ ها و نمودار SIPOC

2- تعيين تعدادي از معيارهاي اندازه گيري بحراني

3- تعيين برنامه جمع آوري داده هاي مورد نياز

4- صحه گزاري سيستم اندازه گيري

5- نمايش داده ها با استفاده از نمودارها به منظور نشان دادن ميزان نوسانات و الگوهاي موجود داده ها

6- محاسبه قابليت فعلي فرايند و تعيين سطح سيگما

در واقع در اين فاز مي خواهيم بدانيم كه عملگرد كنوني چيست ؟

بنابراين بايد به جمع آوري داده بپردازيم . براي اين كار بايد بدانيم كه چه اطلاعاتي را مي خواهيم جمع آوري كنيم ؟ چه كسي آنها را جمع آوري مي كند ؟ چه اطلاعاتي از ميان آنها بحراني تر است ؟ و به چه ميزاني بايد اطلاعات را جمع آوري نمود؟

پس طبيعتا” بايد بدانيم كه داده ها به دو نوع كمي و كيفي تقسيم بندي مي شوند و روش جمع آوري داده نيز معمولا بدليل حجم بالاي آنها ، بصورت نمونه گيري مي باشد . لذا بايد با انواع روشهاي نمونه گيري آشنا شويم و برخي مفاهيم آماري مانند جامعه ، نمونه ، اندازه نمونه ،نوسانات ، علل خاص، علل عام ، نمودار نرمال ، شاخص هاي قابليت فرايند CP و CPK و… را بشناسيم و بكار گيريم .

 

در اين فاز ابتدا CTQ ها را شناسايي مي كنيم (كه حاصل از اجراي تكنيك QFD ماتريس اولويت بندي و TREE DIAGRAMميباشد).همچنين بايد انواع تقسيم بنديهاي CTQ را نيز مشخص كنيم كه آيا گسسته هستند و يا پيوسته و يا با توزيع نرمال و يا غير نرمال ؟

از تكنيك FMEA نيز براي پيدا كردن X ها استفاده ميكنيم . يعني از Y ها كوچك به Xها مي رسيم .

فهرست خروجيهاي اين فاز به شرح ذيل مي باشد:

1-خروجيهاي حاصل از تكنيك FMEA ، كه بر اساس مقدار RPN ، اولويت بندي شده اند و ممكن است براي آنها اقدام اصلاحي در نظر گرفته شده باشد .

2- درخت محصول يا فرايند

3- نتايج حاصل از مطالعه GAGE R&R براي y ها

4- نمونه ها و داده هاي جمع آوري شده

5- نمودار فراواني داده ها و اندازه گيري آمارهاي مرتبط با داده ها

6- محاسبه مقادير dpu( defect per unit ) ، dpo (defect per opportunity) ،

dpmo(defect per million opportunity) ،Yield و سطح سيگما

* فاز آناليز :

در فاز آناليز سعي خواهد شد تا با استفاده از روشهاي مختلف علت هاي مساله شناسائي شده و تصديق گردند.

به اين منظور ابتدا با استفاده از تجزيه وتحليل فرايند مشكلات فرايند شناسائي ميشوند وبا استفاده از نتايج اين تجزيه وتحليل انجام تكنيك توفان ذهني ترسيم نمودار علت ومعلول ودر صورت لزوم انجام روشهائي مانند FMEA ونمودار درختي علل بالقوه مساله شناسائي مي شوند وسپس با استفاده از ازمون فرضيه اماري وتكنيك طراحي ازمايشات ارتباط بين اين علل بالقوه با مساله بررسي شده وعلت هاي اصلي مشخص وتصديق مي گردند.

از آنجائيكه بهبود كيفيت در اثر بهبود فرايندهاست لازم است كه ابتدا فرايند تعريف شده مورد بررسي قرار گرفته ودر صورت نياز تغييراتي درآن ايجاد شود و سپس با استفاده از جمع آوري داده ها اثر بخشي از تغييرات اعمال شده بررسي گردد به اين منظور فلوچارتهاي فرايند به صورت جزئي ترسيم شده وفرايند از لحاظ پيچيدگي نقاط اتلاف وفعاليتهاي داراي ارزش افزوده و فاقد ارزش افزوده مورد بررسي قرار مي گيرد.

ابزارهاي كيفي مورداستفاده در فاز آناليز شامل :

1-نمودار علت و معلول

2-هيستوگرام

3-نمودارپارتو

4-نمودارروند

5-نمودارپراكندگي يا پراكنش

6-تحليل آماري

قدم هاي اصلي آناليز فرايند

1-ايجادفلوچارت فعاليت ها به منظور نمايش دادن قدم هاي آن

2-استفاده از فلوچارت فرايندبراي شناسائي اتلاف ها وپيچيدگي هاي موجود در فرايند

3-اندازه گيري سيكل زماني فر ايند

4-شناسائي گلوگاهها

* فاز بهبود :

 

ارائه وارزيابي راه حل ها :

با مروري بر دانسته هاي فرايند ودلايل شناسائي شده طوفان ذهني بر روي راه حل ها استفاده از تكنيك خلاقيت روي هم گذاشتن افكار براي دستيابي به راه حل مي توان طرح هائي براي حل مساله ايجاد نمود.

 

چهار روش براي ارزيابي راه حل هاي بالقوه تعريف شده است :

1-به هر انتخاب امتياز دهيم. (استفاده از ماتريس الويت ها)

2-راه حل ها را مدل بندي يا شبيه سازي كنيم .

3-به صورت آزمايشي آنها را اجراكنيم .(آزمايش در مقياس كوچك )

4-با استفاده از درك عمومي خود بررسي كنيم .(سازماني را پيدا كنيم كه كاري مشابه را انجام داده است)

ابزارهاي كيفي مورد استفاده در فاز بهبود شامل :

1-طراحي آزمايشات

2-طوفان ذهني

3-FMEA

4-ارزيابي ريسك

مراحل مختلف فاز بهبود خلاقانه به شرح ذيل مي باشد :

1-ارزيابي وارائه راه حل ها براي علل ريشه اي شناخته شده

2-تجزيه وتحليل نرخ و سود

3-انتخاب راه حل

4-تعيين ريسك ها

5-راهبري راه حل هاي اصلي

6-بهبود برنامه هاي اجرائي واجراي برنامه ريزي

* فاز کنترل

5-2 چارت پیاده سازی شش سیگما :

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3-2-3 بررسي نمودار کنترل

حالت تحت کنترل بودن حالت طبيعي يک فرايند توليد نيست بلکه يک دستاوردي است که بايد با تلاش و کوشش مستمر و از طريق حذف تک تک علل متغيرهاي متعدد بدان دست يافت. دکتر ادوارد دمينگ

از مهمترين روشهاي کنترل فرايند استفاده از نمودارهاي کنترل مي باشد که عمليات نظارت در حين انجام کار معمولا با استفاده از نمودار کنترل صورت مي گيرد لذا هدف نمودار کنترل بهبود و اصلاح مستمر فرايند از طريق ارتقاي عملکرد فرايند و کاهش تغيير پذيري مشخصات اصلي فرايند است. از اين رو هدف اصلي بحث نمودارهاي کنترل شناسايي منابع تغيير پذيري فرايند، تفکيک علل آن و تعيين و اجراي راه حلهاي مناسب براي حذف اين علل به منظور نيل به فرايند با ثبات است.

بطور کلي اهداف استفاده از نمودارهاي کنترل را مي توان به شرح زير خلاصه کرد :

1. بهبود و افزايش کيفيت

2. تعيين قابليت استمرار فرايند

3. تصميم گيري در خصوص مشخصات محصول

4. تصميم گيري در مورد فرايند توليد

5. تصميم گيري در مورد اقلام فعلي توليد شده

کاربردنمودارهاي کنترل :

1. تعيين فعاليتهاي مديريتي مناسب در پاسخ به يافته هاي حاصل از مقادير بدست آمده از يک فرايند خواص
2. درک و پيش بيني قابليت فرايند
3. شناسايي علل ريشه اي تغييرات از طريق جدا کردن علل معمول و خاص تغييرات موجود در داده ها
4. براي درک اين موضوع که آيا تغييرات عمدي که در فرايند ايجاد شده است نتايج مطلوبي را به دنبال داشته يا خير
5. براي نظارت بر فرايند هاي اصلي و شناسايي سريع شيفتها و تغييرات به منظور کمک به حفظ دستاورد هاي بدست آمده از پروژه بهبود.

 

براي رسم نمودارهاي کنترلي ابتدا دا ده ها را جمع آوري کرده سپس بر اساس اينکه از چه نمودار کنترلي مي خواهيم استفاده کنيم داده ها را بر روي نمودار رسم مي کنيم و سپس روند حرکتي آن را دنبال مي کنيم تا ببنيم چه تغييراتي در آن ايجاد مي گردد. چنانچه ميدانيم متناسب با هر نمودار کنترلي يک حدود کنترلي نيز داريم که تغييرات فرايند را نسبت به آن مي سنجيم. در ضمن آزمايشاتي نيز براي شناسايي اين علل خاص وجود دارد که در زير به برخي از آنها اشاره مي کنيم.

1. چنانچه هشت نقطه متوالي يا بيشتر در يک طرف ميانه قرار بگيرند نشان دهنده شيفت فرايند است.
2. چنانچه شش نقطه متوالي يا بيشتر بطور پيوسته افزايش يا کاهش يابد نشان دهنده وجود روند در داده هاست.
3. چنانچه تغيير گردشها در فرايند خيلي زياد باشد نشان دهنده اين است که نمونه گيري از دو منبع صورت گرفته و يا ممکن است نشان دهنده جبران بيش از حد يا اريبي باشد.
4. چنانچه چهارده نقطه يا بيشتر بطور متوالي بالا و پايين برود نشان دهنده وجود مشکل در نمونه گيري است.
5. چنانچه نقطه يا نقاطي خارج از حدود کنترل قرار بگيرند نشان دهنده اين است که چيز متفاوتي در مورد آن نقاط وجود دارد.

حدود مشخصات توسط مهندسان يا نيازهاي مشتري مشخص مي شوند و نشان دهنده اين است که فرد از فرايند چه مي خواهد که گاهي اوقات با تغيير نيازمنديهاي محصول يا خدمات، اين حدود نيز تغيير مي کنند. در مقابل اين حدود مشخصات حدود کنترل قرار دارد که اين حدود با انجام محاسباتي بر روي داده هاي فرايند به دست مي آيند و قابليت فرايند را نشان مي دهند و اين حدود فقط با تغيير فرايند تغيير مي يابد. حال اين سوال پيش مي ايد که چه زماني از حدود کنترل جديد استفاده مي کنيم؟ در جواب اين سوال مي توان گفت زماني که تغييري در فرايند ايجاد شده با توجه به داده هاي آماري

و زماني که مطمئن هستيد تغييراتي که اتفاق افتاده باقي خواهد ماند ، حدود کنترلي جديدي محاسبه مي کنيم.

انواع نمودارهاي کنترلي:

نمودار p

اين نمودارها زماني استفاده مي شوند که بخواهيم اقلامي که مشخصه بخصوصي دارند را بشماريم.

زمان استفاده:

• هنگامي که اطلاعات متغير قابل دستيابي نباشد.
• هنگامي که کسر عدم تطابق از نمونه اي با اندازه متغير را رسم مي كنيم.
• هنگام نمايش چند مشخصه براي زير نظر گرفتن متغير در نمودار کنترلي
• هنگام رديابي سطح كيفي يك فرآيند قبل از انجام هر گونه دوباره کاري

روش استفاده:

• بوسيله شمارش تعداد موارد معيوب از يك نمونه و سپس نمايش درصد قطعاتي که معيوب هستند.
• شرايط:
• بايد در هر نمونه مشاهده شده تعداي مشاهده مردود وجود داشته باشد.
• هرچه سطح كيفي بالاتر باشد، اندازه نمونه بايد بزرگتر بوده تا شامل موارد معيوب باشند. براي مثال، اگر 20 درصد از محصول قابل رد شدن باشد، به نمونه اي با حجم 5 نياز است. دريك نمونه 1000 تايي اگر 0.1 درصد محصول قابل رد کردن باشد فقط يك مورد مردودي خواهيم داشت.

 

محاسبه نقاط در نمودار P

 

نقطه p کسري از معيو هاي يك نمونه است. خط مرکزي ميانگين اين کسر در يك سري از نمونه ها است.

 

نحوه محاسبه نمودار p:

نمودار np

زمان استفاده:

• فقط زماني که اطلاعات مربوط به متغير قابل دسترسي نيست.
• هنگامي که تعداد عدم تطابق از نمونه اي ثابت را رسم مي کنيم.
• هنگام نمايش چند مشخصه براي زير نظر گرفتن متغير در نمودار کنترلي

روش استفاده:

• بوسيله رسم تعداد موارد معيوب از يک سري نمونه با اندازه يکسان

شرايط:

• بايد در هر نمونه مشاهده شده تعداي مشاهده مردود وجود داشته باشد.
• هرچه سطح کيفي بالاتر باشد، اندازه نمونه بايد بزرگتر بوده تا شامل موارد معيوب باشند. براي مثال، اگر 20 درصد از محصول قابل رد شدن باشد، به نمونه اي با حجم 5 نياز است. دريک نمونه 1000 تايي اگر 0.1 درصد محصول قابل رد کردن باشد فقط يک مورد مردودي خواهيم داشت.

 

محاسبه نقاط در نمودار np

 

نقاط نمودار np عبارتند از تعداد معيوب هايي که در هر نمونه يافت مي شوندخط مرکزي ميانگين تعداد معيوب ها در يک سري از نمونه هاست.

 

نحوه محاسبه نمودار np

 

نمودار u

زمان استفاده:

• فقط زماني که دسترسي به اطلاعات متغير امکان پذير نباشد.
• هنگام رسم ميانگين تعداد عيوب يافت شده در يک واحد
• هنگام نمايش چند مشخصه براي زير نظر گرفتن متغير در نمودار کنترلي

روش استفاده:

• هر واحد بررسي شده و ميانگين تعداد عيوب يافت شده در نمودار رسم مي شود.

شرايط:

• اندازه واحد ثابت است، اما تعداد واحدها در يک نمودار بايد مناسب باشد. اندازه واحد با اندازه نمونه متفاوت است.
• بطور بالقوه، انواع مختلفي از عيوب در يک واحد وجود دارند، اما لزومي ندارد که همه آنها در يک قطعه معيوب ديده شوند.
• براي مفيد بودن چنين تجزيه و تحليل هايي، بايد در هر واحد مشاهده شده چند عيب وجود داشته باشد.

 

محاسبه نقاط در نمودارu

 

نقطه نمودار u ميانگين تعداد عيوب موجود در يک واحد از نمونه اي با n واحد است. خط مرکزي، ميانگين تمام نقاط نمودار است.

 

اندازه نمونه	نقاط نمودار	خطوط مرکزي	حدود کنترلي	نمودار
متغير است	=c/n		+3(u/n)^1/2 -3(u/n)^1/2	U

 

نمودار c

زمان استفاده:

• فقط زماني که دسترسي به اطلاعات متغير امکان پذير نباشد.
• هنگام رسم تعداد عيوب يافت شده در واحد
• هنگام نمايش چند مشخصه براي زير نظر گرفتن متغير در نمودار کنترلي

روش کار:

• هر واحد بررسي شده و تعداد عيوب رسم مي شوند. بعنوان يک قانون، اندازه يک واحد بايد طوري باشد که حداقل دو عيب در آن وجود داشته باشد.

شرايط:

• تعداد واحد و نمونه ثابت. واحد با نمونه فرق دارد.
• بطور بالقوه، انواع مختلفي از عيوب در يک واحد وجود دارند، اما لزومي ندارد که همه آنها در يک قطعه معيوب ديده شوند.
• براي مفيد بودن چنين تجزيه و تحليل هايي، بايد در هر واحد مشاهده شده چند عيب وجود داشته باشد.

محاسبه نقاط در نمودار c :

 

نقطه نمودار c عبارتست از تعداد عيب هاي يافت شده در يک واحد. خط مرکزي ميانگين تمام نقاط نمودار مي باشد.

 

اندازه نمونه	نقاط نمودار	خطوط مرکزي	حدود کنترلي	نمودار
1	c =عداد عيوب شمارش شده در يک واحد		+3(c)^1/2 -3(c)^1/2	c

 

فلوچارت استفاده از نمودارهاي کنترل :

 

 

 

 

 

 

نمودار R,X-bar

اين نمودارها براي فرايند هايي استفاده مي شوند که حجم توليد زيادي دارند و نمونه گيري از آنها به صورت زير گروهي انجام مي شود. مزاياي نمودارهاي R,X-bar نسبت به نمودارهاي ديگر اين است که در اين نمودارها زير گروه ها امکان ارائه تخمين دقيقي از تغيير پذيري را فراهم مي اورند در ضمن با استفاده از اين نمودارها مي توان تغييرات در تغييرپذيري فرايند را از تغييرات در ميانگين فرايند جدا کردهمچنين با کمک اين نمودار ميتوان شيفتهاي کوچک در ميانگين را کشف کرد.

اگر علل غير طبيعي (خاص) بطور سيستماتيک اتفاق بيافتد فوائد نمودارهاي R,X-bar به خوبي مشخص نمي شود.

 

نمودارهاي (Exponentially Weighted Moving Average)EWMA

نمودارهاي ميانگين متحرک وزني نمايي: اين نمودارها براي کشف سريع شيفتهاي کوچک به کار مي روند. ميانگين متحرک ، تغييرات را يکنواخت مي سازند. اين نمودارها زماني مناسبند که داده ها پيوسته بوده و بخواهيم در يک محيط نا پايدار، توانايي پيش بيني مقدار بعدي را داشته باشيم و يا زماني که لازم داشته باشيم داده ها را به ترتيب زماني مرتب کنيم و يا اينکه به دنبال مشخص شدن شيفتهاي کوچک در فرايند باشيم. البته بايد توجه داشته باشيم که نمودارهاي EWMA براي مواردي که قصد يافتن دسته عللي هستيم که به ندرت اتفاق مي افتند مناسب نيستند. در اين نمودار براي محاسبه ميانگين متحرک از وزنهاي مساوي استفاده نمي شود در عوض وزنها کاهش يافته اند و ميانگين متحرک به طور نمايي از روي داده هاي قبل محاسبه مي شوند و بيشترين وزن به آخرين مقدار بدست آمده داده مي شود.

البته نرم افزارهاي کامپيوتري براي محاسبه محاسبات پيچيده اين نمودار وجود دارد.

 

4-2-3 نمودارهايي که براي مقايسه روند تغيير استفاده مي شوند

متناسب با کاري که در فاز بهبود انجام مي دهيم (نکهداري و حفظ بهبود ايجاد شده) براي نشان دادن اينکه که بهبود چه مقدار بوده است در مقايسه با زمان قبل از بهبود از نمودارهايي جهت مقايسه استفاده مي شود. در اين نمودارها ما بصورت ملموس تري بهبود ايجاد شده را مشاهده خواهيم کرد و چنانچه در گزارشات به مديريت از اين نمودارها استفاده گردد درک اين بهبود براي مديريت واضح تر مي گردد.از جمله اين نمودارها نمودار پاراتو و نمودار فراواني و ... مي باشد.

در زير نمونه اي از اين نمودار که در پروژه شش سيگماي NR پژو تهيه شده آورده شده است

 

 

5-2-3 استاندارد سازي

هدف از استاندارد سازي جمع آوري مهارت هاي فرآيند و تکنولوژي بصورت مکتوب در فرم ها و آسان کردن انجام کارها براي بقيه مي باشد. ما با توجه به کاري که در فاز کنترل مي کنيم براي اينکه بتوانيم بهبود ايجاد شده را براي مدتها حفظ کنيم کليه مواردي که براي نگهداري فرايند انجام داديم را بصورت مستند و مکتوب در فرمهاي مختلفي تهيه کرده و براي اجرا به واحدي که پروژه در آن انجام گرفته ابلاغ مي کنيم.

استاندارد سازي امکان وقوع کيفيت بالا را بطور قابل اعتماد و پايدار فراهم مي آورد و اين اطمينان را فراهم مي کند کهعناصر مهم فرايند همواره به بهترين روش ممکن انجام شوند ، و زماني تغيير صورت مي گيرد که داده ها نشان دهند که راه حل بهتري وجود دارد.

بطور کلي استاندارد سازي يعني تعريفي از يک روش کار که در آن جزئيات تمام متغيرهاي روش مشخص شده اند يا مي توان گفت يک توافقنامه بين کارمند و شرکت با توجه به نحوه انجام کار استکه هدف آن جمع آوري مهارتهاي فرايند و تکنولوژي بصورت مکتوب در فرمها و آسان کردن انجام کارها براي بقيه مي باشد و مضمون آن طوري نوشته شده است که حتي افرادي که آموزش کامل نديده اند هم بتوانند بسادگي از آنها استفاده کنند. در اين فرمها متناسب با کار به اندازه کافي در مورد جزئيات کار توضيح داده است و توضيح ميدهد چطور ميشود از نوسانات جلو گيري کرد.

 

 

 

 

موارد استفاده روش عمل استاندارد :

1- کاهش نوسان بين افراد و گروه ها ( و در نتيجه خروجي فرآيند قابل پيش بيني تر مي شود)

2- ايجاد مهارت براي اپراتورها و مديران کار

3- آموزش افراد جديد

4- بجا گذاشتن اثر براي رديابي مشکلات

5- ارائه وسيله اي براي کسب دانش

6- ارائه راهنمايي در شرايط غير عادي

 

 

 

 

چگونگي روند ايجاد استاندارد:

1- مستند سازي محتواي برنامه زمان بندي کار

 

2- جمع آوري مستنداتي که برنامه کار را نشان مي دهند

 

3- مقايسه برنامه مستند با برنامه واقعي

 

 

 

 

4- منطبق کردن برنامه واقعي با برنامه مستند

 

5 - برنامه ريزي جهت استفاده از برنامه مستند شده استاندارد

 

6- استفاده از برنامه استاندارد

 

7- بررسي کردن چگونگي استفاده از استاندارد

 

 

 

3-3 محاسبه سطح سيگما

از ديگر کارهايي که در فاز کنترل صورت مي گيرد محاسبه سطح سيگما مي باشد. گروه شش سيگما پس از کنترل پروژه بعد از بهبود سطح سيگماي جديد را محاسبه کرده و آن را با مقدار به دست آمده در اول پروژه مقايسه کرده که و ميزان تغيير را محاسبه مي کند. اين مقايسه مي تواند به ما نشان دهد که چه ميزان بهبود در فرايند وجود داشته و يکي از مقياسهاي ارزيابي پروژه مي باشد.

در زير نمونه اي از اين مقايسه سطح سيگما در قبل و بعد پروژه آمده است:

 

همانطور که در بالا مشاهده مي کنيد روند تغييرات سطح سيگما را در طي هشت ماه مي بينيد. همچنين مي توانيد مشاهده کنيد که چه تفاوتي در سطح سيگماي فرايند در بعد انجام پروژه صورت گرفت.

 

نمودار مربوط به روشهاي کنترل و استفاده ازابزارهاي کيفي در پروژه ها:

 

با توجه به نمودار بالا مي توانيد مقدار استفاده از روشها و ابزارهاي کنترل را در يابيم.

 

 

 

 

 

6-3 چگونگي اثر بخشي ابزارهاي مختلف

 

براي بررسي و ارزيابي اثر بخشي روشهاي کنترل و ابزارهاي کيفي ابتدا بايد اثر بخشي در مورد اين مقوله را تعريف کرده و سپس ارزيابي صورت گيرد.

همانطور که مي دانيم پروژه هاي شش سيگما از جمله پروژه هاي نتيجه گراست و تنها به دنبال رسيدن به نتيجه مطلوب و اهداف تعين شده در منشور پروژه است و براي افراد درگير در پروژه اين امر مهم است که نتايجي که در فاز بهبود ايجاد شده حفظ و نگهداري گردد. چرا که تاثير مستقيم بر روي نتيجه پروژه دارد. بهمين دليل ابزارها و روشهايي که ما را به اين مهم نزديکتر کند از جمله ابزار و روشهايي خواهد بود که نتايج مطلوبي را در پروژه ايجاد خواهد کرد و اثر بخشي بيشتري خواهد داشت.

استفاده از نمودار کنترل:

با توجه به اينکه بيشتر پروژه هاي تعريف شده در ايران خودرو متعلق به بخش توليدي مي باشد، از جمله روشهاي مثمر ثمر در امر کنترل و حفظ نتايج استفاده از نمودارهاي کنترل مي باشد. چرا که اين نمودارها با نشان دادن نقاط خارج از کنترل و يا نقاطي که روند غير طبيعي دارند به ما کمک مي کنند که دلايل خارج از کنترل بودن را کشف کرده و از بروز تکرار آن جلوگيري کنيم و در نهايت ثبات را که از اهداف فاز کنترل است در فرايند برقرار نماييم. پس همانطور که مي بينيم استفاده از يکي از نمودارهاي کنترل، در فرايند بسيار تاثير گذار مي باشد و ما را در جهت حفظ نتايج ياري مي دهد.

 

 

 

* استفاده از استاندارد سازي:

 

همانطور که در صفحات قبل گفته شد يکي از روشها و ابزارهايي که در فاز کنترل کاربرد فراواني دارد استاندارد سازي مي باشد.

در استاندارد سازي که در اغلب پروژه هاي شش سيگما مي تواند اجرا شود مواردي را به عنوان استاندارد و عمليات مستند و مکتوب شده در قالب فرمهايي در اختيار افراد درگير فرايند قرار مي دهد تا اين افراد با توجه به اين مستندات و فرمها کارهايي که در فرايند به آنها محول شده را به نحو مطلوبي انجام دهند.

در خصوص اثر بخشي اين روش بايد گفت که چون روش استاندارد سازي در اغلب پروژه ها قابل اجرا مي باشد و بدليل ثبت دقيق موارد اصلاح شده در فرايند و تاثير مثبت آن در خروجي ، اين روش اثر مثبتي را در پروژه شش سيگما ايجاد مي کند. البته پيشنهاد مي شود که در کنار فرمهاي استاندارد چک ليستهايي جهت کنترل نحوه انجام فعاليتهاي استاندارد شده قرار گيرد.

در ضمن بايد توجه داشت که اين امر متناسب با نوع پروژه مي باشد و وضعيت هر پروژه تعيين کننده نحوه طراحي چک ليست است. شايان ذکر است که اين کار در بعضي از پروژه ها صورت گرفته.

در ادامه به اين موضوع بايداشاره شود که ساير ابزارهاي بکار رفته براي ارزيابي ميزان بهبود بوده است. براي مثال استفاده از نمودارهاي مقايسه مانند پاراتو و فراواني جهت مقايسه حالتهاي قبل و بعد از بهبود مي باشد و براي ارائه گزارشات بسيار مناسب و مفيد مي باشد. ويا محاسبه سطح سيگما و مقايسه آن با مقدار اندازه گيري شده در قبل از انجام بهبود به ما کمک مي کند که ميزان بهبود را در يابيم.

با توجه به موارد بالا مي بينيم که هر ابزاري در شرايط خود پروژه از اثر بخشي معيني برخوردار است.