مرکز دانلود خلاصه کتاب و جزوات دانشگاهی

ارباب رجوعان و اعتقاد بین سازمانی

مفهوم مصاحبه زیر از مدیری که در استفاده از شرکت­های مشاوره مدیریت تجربه زیادی دارد گرفته شده است. ارباب رجوع (موکل) نماینده شرکت بزرگی است پس او به ماهیت مشارکت کاری­اش با شرکت مشاوره در سطح استراتژیک اشاره دارد. فعالیت­های شرکت ارباب رجوع به صنعت وسایل موتوری ربط نزدیکی دارد. مدیر ارباب رجوع نشان می­دهد ارتباط گروهی نزدیک با شرکت مشاوره در سال­های اخیر برای توانایی شرکت در پذیرش تغییر محیطی و تقویت عملکرد کارمند چه اهمیتی دارد.

بخش برنامه طولانی مدت شرکت ارباب رجوع ادغام غیر عادی شرکت مشاوره با هیئت مدیره است. جالب اینکه حق اختیار و مسئولیت مشاوره نماینده شبیه سایر مدیران است. منطق نهفته در این حرکت شباهت فرهنگ در دو شرکت است. هدف این توسعه اعتماد بین سازمانی تولید راه حل طولانی مدت نیست بلکه سهم برابر تعهد و مسئولیت پذیری به مدت طولانی است. این مورد در متن زیر ارباب رجوع نشان داده شده است.

اثر مشاور از خیلی لحاظ شبیه اثر سایر مدیران است. پس من فکر نمی­کنم ما در موقعیتی هستیم که اثر بی جای بیشتری از 7 مدیر دیگر داشته باشیم. و اگر پیشنهادی را رد کند او پیشنهاد را رد کرده است. ولی او آنجا است و می­تواند مطمئن شود ABA و قرارداد به کمک فوکوس کرده­اند چون او کاملاً می­داند محرکان کسب و کار چه چیزهایی هستند و چه استراتژی­هایی در حمایت درست به آنها کمک می­کنند. ولی یک تناقض و یک بالانس وجود دارد.

چون این دو چیز را در هارمودنی با هم به کار می­اندازد.

ولی مشارکت ما در مورد تبادل اطلاعات از هر دو طرف سازمان از خودمان و از عرضه کننده ما و تلفیق همه بخش­های سازمان در بخش­های مختلف لایه بود. پس آنها به هیئت راه پیدا می­کنند و شما چیزهایی مثل حساب دفتری بازدارید و منافع کسب و کار معلوم است و همه چیز در مورد هزینه­ها شفاف است و معلوم است هزینه­ها از کجا می­آیند و ما ارتباط هایی در همه سطوح مختلف سازمان داریم تا با مشارکت بیشتر کار کنیم نه مثل عرضه کننده ارباب رجوع.

ما سعی می­کنیم در راستای برآورد مشترک کار کنیم به طوری که ABA و شرکای ما در برآورد هزینه­های طرح جدید با هم کار کنند نه اینکه عرضه کنندگان ما بروند و با اعداد و ارقام بیایند و من 6-8 هفته از آنها می­پرسم این اعداد را از کجا آورده­اید؟

چرا فکر می­کنی این کار 10 روز طول می­کشد؟ آنها بخشی از فرآیند هستند و وقتی ببینیم این اعداد و ارقام از کجا می­آیند ارزیابی طرح سریعتر و مؤثرتر خواهد شد. پس مشاوره در مورد اعتماد و ارتباط نزدیک تر عرضه کنندگان با ما و راه پیدا کردن در سطح هیئت است.

ایده اصلی استفاده از مشاور در حالی که وضعیت فعلی بیرونی بودنش را حفظ می­کند خیلی هم جالب است. هویت مشاور در زمینه گذر بین درونی بودن و در عین حال بیرونی ماندن است (استوردی و همکارانش). ارباب رجوع با این جا مطلبی از وضعیت مشاوران معتقد است می­تواند ارزش افزوده ارتباط خود با شرکت مشاوره را به حداکثر برساند. هر چند مشاور متعلق به شرکت مشاوره ما در جو فرهنگی خاص و لزوم ادامه قرارداد مشاوره را نشان می­دهد. مشاور نماینده شرکت مادر است تا تصویر دانش و تخصص جذب کننده ارباب رجوع را نشان دهد. مشاور تحت فشار است تا تصویر سرویس را نشان دهد.

مشاور با داشتن قدرت و نفوذ (اثر) برابر حس مهمی از مالکیت دارد. مشاور به مسائل کسب و کار مدیران اهمیت می­دهد. مشاور بخشی از جو فرهنگی شرکت ارباب رجوع می­شود (چون در کرسی هیئت مدیره می­نشیند). هرچند مشاور سال­های تجربه خود در شرکت را به اشتراک نمی­گذارد و او جزئی از محیط کار روزمره نیست. او بخش فرهنگ ارباب رجوع را به اشتراک نمی­گذارد ولی با این وجود به ارزش­های آنها اهمیت می­دهد. مشاور باید حس مالکیتی داشته باشد تا چیزهایی که باید بدست آیند را به اشتراک بگذارد.

شرکت ارباب رجوع فرض می­کند سهم مشاور از انگیزه­های نا خواسته کسب و کار که از هدف شرکت مشاوره برای حفظ قرارداد کسب و کار و تولید درآمد طولانی مدت بدست می­آید بدست نمی­آید. شرکت ارباب رجوع معتقد است مسئولیت پذیری مشاوره در قبال شرکت با به اشتراک گذاشتن سطح برابر قدرت و ارشدیت خیلی شفاف تر می­شود.

این شفافیت فقط در سطح بین فردی تولید نمی­شود بلکه در سطح بین سازمانی هم تولید می­شود که از مشاور خواسته می­شود رسالت و هدف کسب و کار شرکت موکل را تقویت کند. همراستایی و نا همراستایی بین جو فرهنگی شرکت در رویکردهای رسمی که بین دو طرف ضروری هستند بدست می­آید. طول مدت حضور مشاور در هیئت با هدف جمع آوری (کسب) تجربه به مرور زمان بالغ می­شود. شرکت موکل (ارباب رجوع) معتقد است با عمق حضور و تجربه مشاور می­تواند از شرکت مشاوره ارزش افزوده کسب کند. که بر اساس این فرض است که بلوغ بدست آمده در تصمیم گیری که فقط به دنبال تولید نتیجه کوتاه مدت نیست کمک می­کند.

ایجاد اعتماد از به اشتراک گذاری جو فرهنگی هم امکان پذیر است چون در پرورش شایستگی­های توانایی، خیرخواهی و صداقت دخیل است که همه اینها در پیدایش امانت داری و وفاداری ضروری هستند (مایر و همکارانش1995). مدیران می­توانند بفهمند مشاوران می­توانند در تصمیم گیری هیئت برای جهت آینده و استراتژی شرکت اطلاعات مفید ارائه دهند یا نه. اگر مدیران بفهمند مشاور توانایی بررسی و درک مسئله­ها را ندارد در مورد توانایی­اش بحث می­کنند.

دوماً، زمینه بروز اطلاعات مشاور با خیر خواهی فراهم می­شود چون مشاور باید به نفع اعتماد کننده کار کند. طول مدت حضور مشاور فضایی برای مدیران فراهم می­کند تا انگیزه­ها و نیات مشاور را تأیید کنند. در نتیجه، مشاور می­تواند با نشان دادن کارش به نفع شرکت موکل قانونی بودن خدماتش را نشان دهد.

سرانجام، همانطور که متن بالا نشان می­دهد، شرکت موکل به خاطر مشاور و ارتباط شرکت مشاور با موکل به مشاوره اعتماد کند.

موکل در مورد درستی مشاور در زمینه صداقت و کیفیت صراحت در ارتباط بین دو طرف بحث می­کند. شرکت موکل اجازه می­دهد مشاور در فرآیند تصمیم گیری رسمی شرکت کند و به این ترتیب اعتماد خود به مشاور را نشان می­دهد. این رفتار به لزوم رفتار برابر عمل متقابل اشاره می­کند که مشاور باید نشان دهد می­تواند انتظارات شرکت موکل را برآورده کند یا نه. مدیران موکل از معایب احتمالی این مشارکت نزدیک خبر دارند: یعنی شرکت موکل را از داشتن خود بازتاب و خود انتقاد زیاد بر حذر می­دارد. ارتباطات طولانی مدت معانی سازمانی آشکاری در موکل دارند تا به پیشنهادات مشاوره دیگران و به رقابت بیرونی اهمیت ندهد. شرکت موکل وقتی وارد این مشارکت می­شود مجبور است به توصیه­های مشاوره گوش دهد. هر چند هدف تصمیم گیری داخلی بین اعضای شرکت موکل این است که توصیه­ها قبل از عملی شدن خوب بررسی شوند. البته کمی انحراف غیر قابل اجتناب وجود دارد که عیب محسوب می­شود چون شرکت موکل دسترسی برابری به سایر شرکت­های مشاوره ندارد. این نوع مشارکت انحصاری خطر دارد چون معلوم نیست مشاوران با تمام تلاش خود به نفع موکل کار کنند. با وجود ارتباط نزدیک و طولانی مدت ولی شرکت موکل همچنان مطمئن نیست مشاوران ایده­های خلاق ارائه دهند. در متن زیر احساس خطر و بی اطمینانی موکل را مشاهده می­کنید.

ما در شرکت موکل تبصره­هایی داریم که در صورت لزوم از آنها استفاده می­کنیم. ولی من فکر می­کنم وقتی تصمیم می­گیریم وارد این رویکرد مشارکت شویم آگاهانه تصمیم گرفته­ایم. بله اگر شما شراکت نمی­خواهید یا اگر این رابطه از نوع مشتری عرضه کننده است من گزینه­های دیگری در اختیار شما قرار می­دهم.

از عرضه کننده خود نخواهید چه کار کند و همیشه انتظار نداشته باشید عرضه کنندهIT پوست خود را در بازی بکند تا شما به چیزی که می­خواهید دست پیدا کنید. شما به نصیحت­ها و راهنمایی­ها گوش دهید. ولی شما نگویید کمپانی دارد به کجا می­رود و این کار خیلی مشکل است.

فرهنگ بین سازمانی در حق اختیار و مشارکت رسمی که در هیئت مدیره موکل به مشاور اعطا می­شود نهادینه شده است. چارچوب رفرنس حاکم براین ارتباط در سیاست­ها و رویکردهایی قرار دارد که در توافق بیان می­شوند. از این­ها برای ایجاد شفافیت و بیان آشکار اطلاعات استفاده می­شود. فرهنگ سازمانی در بیانیه توافق جای دارد که برای کار بقیه اعضای سازمان در سطح عملیاتی پیامد دارد. و به معنی به اشتراک گذاشتن دو جانبه قصد و میل به مشارکت استراتژیک در سطح شرکت است که برای سیاست­ها و رویکردهایی که به حفظ فرهنگ سازمانی کمک می­کنند معنی دارد.

ما معتقدیم فرهنگ Co-created (با هم تولید شده) که اعتماد سازمانی در آن دیده می­شود مثل یک نوع منبع تجربه و اطلاعات عمل می­کند. ریسک و بی اطمینانی در این فرهنگ کنترل می­شود چون انتظارات هیئت در ابعاد فرهنگ سازمانی موازنه شده­اند.

مشاوران و اعتماد بین سازمانی

رابطه بین اعتماد بین سازمانی و فرهنگ در سوگند نامه مشاوران و در کار با ارباب رجوعان و موکلان معلوم است. ما قبلاً گفتیم فرآیند ورود مشاور به فرهنگ موکل و ایجاد مشروعیت برای خدمات آنها مستلزم این است که آنها در موارد زیر توانایی داشته باشند.

1) درک و ارزیابی مسئله کسب و کار و نگاه موکل به مسئله

2) طراحی مشاوره­ای که بتواند مسئله را حل کند و در عین حال در آمد هدفمند برای شرکت مشاوره ما در تولید کند و (c) به همه مسئله­های بین فردی بین اکتورهای سازمانی و پیدایش اختلاف در طی انجام وظیفه کسب و کار توجه کند. مشاوران و موکلان به صورت دو جانبه تلاش می­کنند تا پایه­های مشترک شناخت را بنیان نهند تا مشاوران بتوانند خدمات شان را طبق پیش نیازهای خاص موکل ارائه دهند.

مضنون کلیدی که از آنالیز زیر بر می­آید روش یافتن مدیریت جو فرهنگی شخصی و گروهی است. مشاوران معمولاً باید رفتارشان را تغییر دهند تا با فرهنگ موکل جور در آید علی رغم این حقیقت که آنها نمی­خواهند ارزشی که می­خواهند نشان دهند را نشان دهند.

مشاوران در تطبیق پیش نیازهای شرکت مشاوره مادر با پیش نیازهای خود و موکل دچار تنش می­شوند. این تنش جو همزیستی و جو کشمکشی ایجاد می­کند که مشاوران موفق یا ناموفق سعی می­کنند آنها را همراستا کنند.

مشاور مدیریت که در این صنعت تجربه زیادی دارد در مصاحبه به دوران کار خود با ارتور اندرسن اشاره کرده است. این مشاور در شرکت مقام والای مدیر را دارد مشاور در بحث در مورد تجربه­اش معتقد است فرهنگ شرکت از شناخت مشاوران از نقش و اهداف خود در قبال موکل تأثیر می­پذیرد. مخصوصاً، تولید درآمد هدف شرکت و ساختارهای مربوط به عملکرد برای حضور مشاور با موکلان معنی دارد. مشاوران به درخواست شرکت مادر به دنبال روش­های ارتقای این معنی هستند که خدمات مشاوره باید بتوانند نیازهای سازمانی موکلان را برآورده کنند.

مشاوران وقتی فراخوانده شوند با شرکت­ها کار می­کنند ولی مسئله این است که وقتی شما وارد آن محیط می­شوید فرآیند خیلی ظریفی به مرور زمان ایجاد می­شود و وقتی من به مدت 18 سال در شرکت A وB بودم در آن دوره فرآیند اسموزی وجود داشت که بعضی ارزش­های شرکت در هیئت مدیره فاش شوند. شما نمی­دانید آنها ارزش­های شما نیستند بلکه شما آنها را از محیط گرفته­اید و من سال 2001 از آن محیط خارج شدم.

من سال 2003/ 2004 گفتم من نباید آن کار را انجام دهم من می­توانم خودم باشم و می­توانم این کار را انجام دهم. انجام این کار در شرکت مشاوره بزرک خیلی دشوار است چون از شما می­خواهند در یک مسیر خاص بروید و پیشرفت حرفه­ای (شغلی) شما خیلی آشکار است.

ارزش­های شرکت که مشاوران باید به شرکت موکل ابلاغ کنند بیانگر جو فرهنگی هستند. موافقت یا مخالفت شخصی مشاور بر سر رفتار مشاوره بیانگر جو فرهنگی دوم است. هویت موکل و مسئله­های سازمانی خاص که مشاوران می­خواهند در مورد آنها مشاوره دهند بیانگر جو فرهنگی سوم است. ایجاد اعتماد با موکل از حالتی که مشاوران می­توانند نشان دهند جو فرهنگی شرکت شان در راستای جو فرهنگی شرکت موکل است برمی­خیزد.

این حقیقت که مشاوران نباید معتقد باشند چنین همراستایی امکان پذیر است در بحث مولینسکی (2007) ازCode- switching آمده است که مشاوران رفتارشان را تغییر می­دهند. تا همراستا با موکل به نظر برسد. طبق نقل قول بالا ملاحظات اخلاقی مشاور در زمان فروش خدمات ناراحتی به وجود می­آورد چون مشاور می­داند مشاوره زیر وعده وعیدهایی که عملی نمی­شوند پنهان می­شود. توانایی مشاوران برای تغییر رفتارشان در نوع خود تضمین کننده ایجاد مبنای مشترک دو جانبه توافق نیست. جو فرهنگی شخصی که در مفروضات اخلاقی مشاور، فلسفه تحصیل یا شخصی دیده می­شود فاکتور مهمی است که مشاور به دنبال توسعه شرکت مشاوره خود طی سال­ها است و به این دلیل است که مشاور می­خواهد کل روش کار خود با موکل را تغییر دهد.

تضاد بین سیستم­های باور خود مشاور و شرکت مشاوره مادر در زمینه اهداف مالی که مشاوران باید به آنها برسند مشهودتر است. استراتژی سودجویی شرکت حول ارزیابی عملکرد و پیشرفت شغلی طراحی شده است. طبق نظر مصاحبه شونده، فرصت ارتقا به اهدافی که باید طی سال ها به آنها رسید وابسته است. شرکت مادر از مشاوران می­خواهد در قرارداد برنده شوند یا وظایف کسب و کار خود را درست انجام دهند بدون اینکه بفهمد این فشار شرکت در سطح عملیاتی چه اثری روی افرادش دارد. در نتیجه، هر چند مشاوران می­خواهند به اهداف عملکرد خاص خود برسند ولی نمی­خواهند بر عکس ارزش­های اخلاقی شخصی خود کار کنند. گفته می­شود موکلان نمی­دانند چرا مشاوران مدیریت می­شوند تا یک مجموعه خدمات اضافی ولی غیرضروری عرضه کنند تا درآمد کسب و کار خود را افزایش دهند. مشاوران ارتباط امینی با موکلان خود برقرار می­کنند چه از این ارتباط سوء استفاده کنند چه نکنند. اعتماد موکل به مشاور به مجموعه اهداف شرکت تعیین شده توسط شرکت مشاوره مادر وابسته نیست. هر چند ما معتقدیم اگر موکل بفهمد مشاور از فرصت کسب و کار سوء استفاده می­کند روی باورپذیری طرح پیشنهادی او اثر مخرب دارد. موکلان به خاطر ترس از دستکاری خدمات دانش مشاوران را قبول یا رد می­کنند. این ترس یا بی اطمینانی باید جدا از باور پذیری وابسته به حقیقت اطلاعات دانش ارائه شده توسط مشاوران دیده شود. مشاوران احساس می­کنند باید تصویر مشیتی از موکل داشته باشند تا بتوانند اعتماد موکل را جلب کنند. هر چند همانطور که نقل قول زیر نشان می­دهد شرکت مشاوره مادر به سرخوردگی شخصی مشاور در مورد چگونگی احتمال رویداد این مورد پی نمی­برد

بله من فکر می­کنم اگر این احساس وجود دارد که می­خواهید با موکل ملاقات کنید ولی موفق نشوید سرخورده می­شوید. در حالی که افرادی که من اکنون با آنها کار می­کنم و کاری که الان انجام می­دهم نمونه خیلی خوب ایجاد رابطه است.

مصاحبه شونده با اشاره به جو داخلی شرکت ماهیت فرهنگ جمعی را بیان می­کند. ناتوانی در تولید درجه کسب و کار پس از ملاقات با موکل با عملکرد ضعیف همراه نبود. به علاوه، فرهنگ جمعی هم درک مشاور از عملکرد خود و همکارانش را شکل می­دهد. احتمالاً موفقیت یا شکست مشاوران برای بردن هدف موکل معانی وسیعتری برای رابطه قدرت بین همکاران دارد.

هر چند اظهار نظر بالا مثل مبارزه درونی شخصی به نظر می­رسد که برای سایر مشاوران صدق نمی­کند و به ارتباط وفادارانه سایر مشاوران با موکلان اثر نمی­گذارد ولی به نظر می­رسد جو فرهنگی شرکت روی نحوه کار افراد در سطح عملیاتی اثر دارد. نقطه تنش خود آگاهی مشاور خاص نیست بلکه تلاش بیشتر مشاوران برای هماهنگ کردن فرهنگ شرکت با انتظارات خود و موکلان است. جملاتی که مشاوران برای توصیف تجربه خود به کار می­برند از این بحث ما حمایت می­کند که همراستایی اعتماد بین سازمانی به همراستایی فرهنگ بین طرفین بستگی دارد. مشاور در مورد فرآیند اسموز بحث می­کند که ارزش­های شرکت بدون اطلاع اکتورها نهادینه شده­اند. فرهنگ شرکت زمینه اجتماعی قدرتمندی ایجاد می­کند که اکتورها هویت و نقش خود در کار با موکلان را می­شناسند. تمرین فرهنگ جمعی که به شکل ساختارهای قدرت، هویت شرکت و رویکردهای ارتباطی نشان داده می­شود جو فرهنگی بین شرکت مشاوره و موکل ایجاد می­کند. همراستایی یا ناهمراستایی فرهنگ در مورد به اشتراک گذاری دو جانبه معنی حقایق بالا است. اطلاعات تولید شده از فاکتورهای فرهنگی برای مدیریت ویژگی­های بی اطمینانی و ریسک نقش مهمی ایفا می­کند. مثلاً ما دیدیم به خاطر تعهدی که شرکت در تصمیم گیری هیئت مدیران دارد موکلان می­توانند به شرکت مشاوره اعتماد کنند وقتی مشاوران از قدرت، حق اختیار و مسئولیت پذیری یکسان با موکل برخوردار باشند موکل انتظارات مثبتی بدست می­آورد که اعتماد جمعی را تقویت می­کند. بحث بالا نشان می­دهد چرا بی اعتمادی در ارتباط بین مشاوران و موکلان مخصوصاً در سطح بین سازمانی ایجاد می­شود.

موکلان می­خواهند در مورد مشاوران اطلاعات بدست آورند تا در تصمیم گیری­های شان استفاده کنند.

سطح بین فردی اعتماد

ما در بخش قبل در مورد تظاهر اعتماد بین سازمانی در زمینه تجربه مشاوران و موکلان بحث کردیم. ما بحث کردیم که اعتماد از همراستایی و ناهمراستایی فرهنگ ساختار مشارکت مشاور موکل شناخته می­شود. ما در این بخش به اعتماد در سطح بین فردی می­پردازیم. ما از فتون علمی اعتماد فهمیدیم اعتماد بین فردی به ویژگی­های شخصی اکتورهای سازمانی وابسته است. که برعکس اعتماد سازمانی است که در چارچوب مدیریتی ارتباطی قرار دارد که هر دو طرف قبل از اشتغال به کسب و کار پذیرفته­اند.

موکلان و اعتماد بین فردی

موکل ارشد بخش دولتی در مصاحبه خود به تجربه ارتباطش با مشاور مخصوص در پروژه اشاره کرد. این پروژه بخش از کنسرسیوم بین مقامات محلی مختلف در شمال شرقی انگلستان بود. یکی از مشکلات این همکاری مرکب سطح مشارکت و توافق بود. موکل در مورد مراحل ابتدایی پروژه صحبت می­کند که پیش نویس اولیه آن در مورد اهداف مشترک و درجه تعهد هر طرف بود. موکل در نقل قول زیر به تلاش مشاور برای ایجاد حس جمعی بین اعضای موکل اشاره می­کند (با بحث در مورد حمایتش از تیم­های فوتبال محلی و پرت کردن حواس موکل از این حقیقت که او به قطب یا سر دیگر کشور تعلق دارد که فرهنگ منطقه­ای متفاوتی دارد). احساس می­کنیم فوتبال به موضوع کسب و کار ربط ندارد ولی ظاهراً روی مصاحبه شونده و پروژه اثر دارد پسر جوانی که در مورد ارتباطات و شخصیت­ها صحبت می­کند اولین کاری که کرد این بود که وارد شهری شد که این پروژه مخصوص را انجام می­داد و فهمید چه کسی از چه تیم فوتبالی طرفداری می­کند. و او فهمید طرفداران ساندرلند چه کسانی هستند و طرفداران نیوکاسل چه کسانی هستند (دو رقیب محلی) و اطلاعات محلی در مورد مکان بدست آورد و در مورد آنها حرف زد و من او را در جلسه اول دیدم که 15 دقیقه اول سخنرانی­اش در مورد مضامین محلی حرف زد. او پسر بدی نبود و گفت من مشاور هستم من در مورد این چیزها می­دانم و اکنون گوش کنید چه می­خواهم بگویم. می­خواهم در مورد نحوه مدیریت فرآیند و مدیریت رابطه صحبت کنم.

در متن بالا چند جو فرهنگی متفاوت وجود دارد به کاهش سطح بی اعتمادی در موکل کمک می­کند. شرکت مشاوره و رویکرد آن برای حل مسئله سازمانی بیانگر جو فرهنگی است. شرکت موکل و تعلق آن به بخش دولتی با مسائل سیاسی درونی حساسی که دارد بیانگر جو فرهنگی دوم است. کاربرد ورزش و تیم فوتبال بیانگر جو فرهنگی بعدی است. ما فهمیدیم تعداد جوهای فرهنگی موجود در مشارکت مهم است بلکه نحوه استفاده از آنها در ایجاد اعتماد در رابطه هم اهمیت دارد. مصرف جو فرهنگی مشترک خاص موکل در تقویت اثری که مشاور می­تواند در پروژه اعمال کند کمک می­کند. اشاره به تیم فوتبال استعاره­ای است که مشاور با آن سعی می­کند انگیزه مشترک بین اکتورها ایجاد کند. البته این انگیزه مشترک در روز جلسه (ملاقات) ایجاد نمی­شود. مشاور از فرآیند شناسایی طرفداران ساندرلند و نیوکاسل و جغرافی منطقه عبور می­کند. زمینه اجتماعی که اعضای موکل می­توانند در آن انگیزه­های مشترک پیدا کنند از بی اطمینانی اکتورها در مورد خود پروژه می­کاهد. شناسایی مبنای مشترک انگیزه در فوتبال (که خودش جو فرهنگی منحصر به فردی مخصوصاً در شمال شرقی انگلستان است) کانون اطلاعاتی می­شود که اعضای موکل نشان می­دهند می­توانند بعضی از شکل­های قرارداد (توافق) را در جای دیگر به اشتراک بگذارند. خصوصاً اگر تبلیغ کنندگان سازمانی از همان تیم خارج از کار حمایت کنند.

تمرین بالا پیام آشکاری به شرکت کنندگان ارسال می­کند که مشاور کسی است که توانایی تسهیل بحث را دارد و در عین حال به اعضای خود توجه می­کند (خیرخواهی). رابطه اعضا با تیم فوتبال حس هویتی نشان می­دهد که مشاور از آن برای همراهی خود با پروژه کسب و کار استفاده می­کند. در متن بالا، می­بینیم وجود هویت مشترک در مورد فوتبال به مشاوری که می­تواند بحث را تسهیل کند حس اعتماد به وجود می­آورد. یعنی جو فرهنگی ورزش به تفاوت­های موکل و مشاور مشترک اعضاء غالب است. هر چند توجه یا تعهد مشاور نشان داده شده در رویکرد بالا سطحی موقتی و بی ربط به نظر می­رسد ولی از نظر شرکت کنندگان به مشاور تأثیر می­پذیرد. اعتماد بین فردی براساس ویژگی­های خود چارچوب مدیریتی نبود بلکه براساس مبنای مشترک انگیزه­های بین فردی بود. قطعاً، ما نمی­توانیم فرض کنیم توافق اعضای موکل بر سر پروژه فقط به ارتباط شان با تیم فوتبال وابسته بود. هر چند گفته می­شود مشاور به سختی در مورد اعضای موکل فهمید و طوری مدیریت کرد تا جو اعتماد در فضای آرام آشنایی ایجاد شود. طبق نظر دیتز و همکارانش (دراین کتاب) اعتماد از نشانه­هایی که افراد نسبت به هم بدست می­آورند به تدریج شکل می­گیرد. هر چند مصرف ورزش استعاره کوچکی است ولی به تولید حس جمع گرایی کمک کرد و ما به دنبال نشان دادن این ویژگی هستیم. فاکتور دیگری که در موکل حس مثبت ایجاد کرد این حقیقت بود که مشاور نشان داد توانایی مدیریت زمینه اجتماعی نا آشنا را دارد در حالی که از تضاد منافع بین اعضایش خبر داشت. مشاور با کار با گروه­های مختلف حس خیرخواهی خود را نشان داد هر چند خارج از منطقه امن خودش بود. سوماً از مصاحبه معلوم می­شود مشاوری که می­خواهد روش­های جدید حضور و بیان ایده­هایش به اعضای خاص موکل را پیدا کند می­خواهد حس کمال نشان دهد علی رغم این حقیقت که آنها به پیشنهادات و اعتراض و مقاومت کردند. مشاور خواست دلایل متفاوت مخالفت اعضای موکل را بفهمد بدون اینکه در مورد موکل قضاوت کند یا از دغدغه­های آشکار و نا آشکار بگذرد.

پیشرفت جلسه و موفقیت یا شکست پروژه خارج از این حوزه توافق نیاز به بررسی دارد. ما نمی­خواهیم در مورد معانی وسیعتر همراستایی بدست آمده فرهنگ بین فردی نظر قاطع خود را اعلام کنیم. هر چند از واکنش موکل فهمیدیم تلاش مشاور اثر داشته است. جالب اینکه این تاکتیکی برای مصاحبه خاص در پروژه دیگری شد که این تیم باید به طرفداران بخش دولیت دیگری نشان می­داد.

مشاوران و اعتماد بین فردی

مشاوران هم به ویژگی­های بین فردی اعتماد با موکلان تأکید می­کنند. مشاوران معتقدند اجزای فرهنگی فردی حول گفتگو، بیان هیجانات و فرآیند درک انتظارات طرف دیگر سامان دهی شده­اند. در بحث دلایل متفاوتی که به وظیفه موکل آسیب می­رساند مشاور به ارتباط بین فردی روابط در سطح شخصی اشاره کرد. یعنی سبک خدمت رسانی مشاور برای موکل مناسب یا مطلوب نیست. مشاور هم به بعد زمان، سرعت و ناهمخوانی انتظارات فردی که به شناخت موکل از قصد مشاور اثر می­گذارند اشاره کرد.

من فکر می­کنم چند علت وجود دارد:

1) بین افرادی که از کمپانی مشاور در پروژه فرستاده­اید و سبک آنها در محیط موکل اختلاف وجود دارد. شما کسی را فرستاده­اید که خیلی فعال و پویا است در حالی که سازمان خیلی آهسته و منفعل است. پس او با افراد موکل مشکل پیدا خواهد کرد. و مشکلاتی ایجاد می­شود دلیل دیگر جایی است که شما توصیه می­کنید همه چیز خیلی سریع تغییر کند. شما باید بتوانید با سرعت موکل کار کنید. علت سوم زمان ورود است و شرکت مشاوره از توصیه­های طرفین دیگر سازمان غافل می­شود. بیشتر مشکلات و اشتباهات به این علت ایجاد می­شوند.

نقل قول بالا نشان می­دهد جو فرهنگی بین فردی در افرادی وجود دارد که از آن خبر ندارند تا زمانی که با شرکای خود مشکل پیدا کنند. سبک انجام وظیفه مشاور در شخصیت، قضاوت و حساسیت او به تطبیق سایر ایده­ها قبل از دفاع از یک نقطه نظر دیده می­شود. و بیانگر یک جو فرهنگی است که خارج از جو فرهنگی جمعی شرکت مادر وجود دارد. به علاوه این رویکرد رفتاری تا زمان ارتباط با طرف موکل آشکار نمی­شود. پس سرعتی که موکل انتظار دارد مشاور برای تصمیمات و مذاکره یک نقطه نظر داشته باشد اولویت به حساب نمی­آید. تلاش مشاور برای احترام به فرهنگ موکل به حالت تغییر بین کار به میل خود و کار به میل موکل اثر دارد و این فرآیند شخصی استدلال اوری است. فرهنگ جمعی موکل نشانه جهتی است که مشاور باید با آن تطبیق پیدا کند. هر چند شکل بافت فرهنگی فردی موکل لزوماً با فرهنگ جمعی معلوم نمی­شود.

در نتیجه، مشاوران وارد صحنه ارتباطی می­شوند که باید به مبنای ویژگی­های رفتاری شخصی مشترک اعتماد کنند.

فرآیند فکر کردن شبیه یا نشان دادن سبک مشاوره­ای که با انتظارات موکل­ هارمونی داشته باشد از درجه بی اعتمادی و ریسک در ارتباط می­کاهد. چون اطلاعات بدست آمده در مدیریت پیش بینی­های طرف دیگر به اکتورها کمک می­کند و از بی اعتمادی و بی اطمینانی می­کاهد. هر چند تولید این هارمونی در رابطه کاری با پیدایش جوهای فرهنگی شخصی که در زمان ارتباط مثل هم هستند توضیح داده می­شود. چون مشاور در جایگاهی نیست که از قبل بداند چه سبکی مناسب فرهنگ موکل است سعی می­کند نشانه­هایی بدست آورد که رفتار او را تطبیق دهند. از بحث بالا چنین بر می­آید که مشاوران به خاطر جوهای فرهنگی شخصی مشابه خود را در حالت ارتباط کاری دو جانبه هماهنگ با موکل می­بینند. در عین حال، این جوهای فرهنگی فردی می­توانند خیلی متفاوت باشند. در نتیجه، مشاور باید سبک مشاوره­ای که با انتظارات موکل همخوانی داشته باشد را پیدا کند یعنی Code- switch از این آنالیز چنین برمی­آید که ویژگی­های رفتاری خیرخواهی و کمال برای ایجاد اعتماد ضروری هستند.

چون آنها به ایجاد بسته اخلاقی باور پذیر و امن ارتباط کمک می­کنند که آسیب پذیری هر طرف بدون نقد یا دستکاری معلوم می­شود. این مضمون در مصاحبه با مشاور ارشد مدیریت معلوم شد که در مورد جنبه­های ارتباط با موکل و دلیل اعتماد سازی بحث کرد. این مشاور مدیرHR (منابع انسانی) یکی از 4 شرکت بزرگ مشاوره با تجربه در این صنعت است. او در توضیح دینامیک­های پروژه موفق موکل به زمینه ارتباط بین فردی با موکل اشاره می­کند. اهمیت صراحت و کیفیت گفتگو و بیان آزادانه نظرات و هیجانات برای هر دو طرف مشکل است. از نطر این مصاحبه شونده عجله نداشتن در آسیب پذیر شدن به یکدیگر بدون ترس از سوء تفاهم فاکتور مهمی در موفقیت پروژه است. از بحث زیر معلوم است اگر موکل نظرات خود را به مشاور اعلام نکند و مشاور برای اصلاح موقعیت اقدام نکند احتمال اینکه بی اعتمادی به ادامه قرارداد آسیب برساند زیاد است. طبق نظر این مصاحبه شونده، فیربک ثابت دو جانبه نباید فقط در زمان مخالفت وجود داشته باشد بلکه باید ویژگی دائمی رابطه باشد. هر دو طرف اگر با عجله نخواهند برای یکدیگر آسیب پذیر شوند می­توانند کاهش درک بی اعتمادی و ریسک را مدیریت کنند و درجه اعتمادشان را تقویت کنند. مشاوران نظر موکل از واقعیت موقعیت را درست نمی­فهمند. مفروضات و پنداشت­ها آگاهانه یا ناآگاهانه به اقدامات نامطلوب منجر می­شوند. من می­توانم کارهایی کنم که مردم دوست داشته باشند یا دوست نداشته باشند. اه خدای من ای کاش او این کار را نکند. شما باید بستری برای بیان نظرات فراهم کنید و وقتی آنها نظرات شان را بیان کنند شما باید اقدام کنید البته یک اقدام برای همه کار نمی­کند. اکنون شما باید به مرور سؤال کنید البته طوری سؤال نکنید که آنها بفهمند شما دارید سؤال می­کنید من از مشاور متنفرم و من نمی­توانم با او کار کنم چون فکر می­کنم او به حرف من گوش نمی­دهد. او کسب و کار مرا نمی­داند پس شما او را از نیم بیرون بکشید من کس دیگری را وارد تیم می­کنم.

من به شما می­گویم چه وقت مشکل ایجاد می­شود و چه وقت همه چیز خوب پیش می­رود، چرا شما باید دائم از موکل فیربک بگیرید تا مطمئن شوید در مسیر درست حرکت می­کنید. اگر شما این کار را همیشه انجام دهید می­توانید را بسازید، تغییر دهید یا قبل از رویداد مشکل آن را بشناسید. ولی همانطور که هر دو ما می­دانیم گاهی اوقات شما همیشه فیربک نمی­گیرید چون شما در پروژه هستید و کمبود زمان دارید و آنها ساعت 11 داد می­زنند این چیزی نیست که من می­خواهم.

ویژگی­های ارتباط بین فردی باید بخشی از فرهنگ مشارکت باشند. هر چند ارزش­های مشترک به حالتی که مصاحبه شونده بالا عنوان کرد صراحت دو جانبه ایجاد نمی­کنند و موفقیت رابطه مورد اعتماد طوری جاسازی شده است که این دینامیک­های بین فردی حل شوند. پس این جوهای فرهنگی بین فردی به ارتقای ویژگی­های کمال و خیرخواهی که بلوک­های سازنده برای اعتماد سازی هستند کمک می­کنند.

میل مشاور که به وسیله موکل به چالش طلبیده می­شود به درک فرهنگی شخصی مشاور که تأمین کننده دانش یا متخصص است مربوط است. فرهنگ شخصی مشاور با جایگاه و هویت او معلوم می­شود. اگر دوره پیشنهاد شده مشاوره به نتیجه مورد انتظار نرسد نه تنها برای موکل گران تمام می­شود بلکه به اعتبار مشاور هم لطمه می­زند. هر چند ماهیت بین فردی این رابطه به معنی این است که با کار دو جانبه می­توان فرهنگ آسیب پذیری دو جانبه تولید کرد. این آسیب پذیری وقتی ایجاد می­شود که مشاوران و موکلان از موقعیت یکدیگر انتقاد سازنده کنند. معمولاً نظر مشاوران و موکلان از همدیگر در دوره ارتباط علنی نمی­شود هر چند تجمع احساس خشم به این رابطه لطمه می­زند مگر اینکه این احساس خشم بیان شود و برای حل آن اقدام شود. طبق متون علمی، اعتماد به خاطر انتظارات مثبتی که طرفین از همدیگر دارند به وجود می­آید. ایجاد فرهنگ بین فردی که اکتورها برای گوش دادن و اصلاح موقعیت­شان عجله نمی­کنند به تقویت انتظارات مثبت کمک می­کند. چون هر دو طرف از انگیزه­ها، خواسته­ها و روش فکر کردن طرف دیگر شناخت بهتری دارند تا اختلافات ممکن را بشناسند و از سوء برداشت­ها جلوگیری کنند. این جوهای فرهنگی رفتاری حس کمال و خیرخواهی در رابطه را تقویت می­کنند و به پرورش پیدایش اعتماد و وفاداری کمک می­کنند.

مضمون تکرار شده در این مصاحبه که به حمایت بیشتر از بحث بالا کمک می­کند حول عبارت مشاور امین می­چرخد. مشاور معتقد است نقطه تبدیل شدن مشاور امین به موکل به معنی این است که بر هم کنش فقط در چارچوب عملیاتی وظیفه کسب و کار جا ندارد. مشاور امین کسی است که اعضای موکل می­توانند با آن خود را آسیب پذیر کنند یعنی بدون اینکه بترسند مشاوران از آنها استثمار کنند. فرآیند تبدیل شدن به مشاور امین به تعداد رویکردها یا ویژگی­های شخصی منحصر به فرد بستگی ندارد. مشاور امین ارتباطات بین فردی شفافی تولید می­کند که به نقد و دیالوگ کمک می­کنند. از مصاحبه معلوم نیست مشاوران شرکت چقدر به این هدف می­رسند. ظاهراً تبدیل شدن به مشاور امین به طرف مشاوره و طرف موکل بستگی دارد. ما به این نتیجه نرسیدیم که رابطه امین بین فردی فقط به خاطر مشاوران بدست می­آید. هر چند طبق مدیرHR در فرآیند ایجاد اعتماد دو جانبه توجه باید از چیزی که شرکت مشاوره مادر در سطح جمعی نشان می­دهد به مشاوره انفرادی در پروژه و ارتباط او با موکل تغییر کند.

وقتی چیزی در یکی از پروژه­های شما اشتباه شود منظور من این است که اشتباه در پروژه برای موکل هزینه مالی دارد و برای شما هم هزینه دارد چون به شما پول داده نمی­شود. ولی اگر شما واقعاً مشاور امین باشید و در این مشارکت خودباوری دارید فکر می­کنید اوه خدای من، من اشتباه کردم. شما از این اشتباه درس عبرت می­گیرید و اگر مشاور امین واقعی باشید نزد موکل می­روید و می­گویید من اشتباه کردم. من برگشتم نشستم و در مورد آن فکر کردم. شما نظر خود را به من بگو و من هم نظر خود را به شما می­گویم. سپس شما به همکرداری می­رسید.

یکی از وظایف مشاور امین این است که فراتر از بیان اطلاعات باشد. اعتماد موکل به مشاور زمینه اجتماعی مهمی فراهم می­کند که نشان می­دهد چرا فصیحت کسب و کار قبول یا رد می­شود. موکل می­تواند بدون شناخت پیامد یا اثرات اجرای آنها توصیه­های مشاوره­ای ارائه کند. اعتماد به مشاور نطقه ارجاعی برای معنی و تجربه فراهم می­کند که بی اعتمادی/ ریسک درک شده موکل را شرطی می­کند. دینامیک بین فردی اعتماد به مفروضات اساسی و ارزش­هایی که همکاری موفق را امکان پذیر می­کنند وابسته است. در اینجا مسئله هویت درک شده و تبادل قدرت ابعاد اثر گذار بر نحوه تفسیر ارتباط شخصی با دیگران هستند. مصاحبه شونده بالا به میل مشاور اشاره می­کند تا بگوید آنها جواب ندارند یا آنها اشتباه می­کنند.

نقش مشاور تا حدی با ویژگی­های دقت یا راه حل، ایجاد حس تخصص که دستمزد را بالا می­برد ایده آل شده است. در این زمینه، مصاحبه شونده معتقد است چنین تصوری واقعیت کار کسب و کار را نشان نمی­دهد و تلاش برای ایده آل کردن چنین تصویری اثر منفی تولید می­کند چون اعتراف نکردن به اشتباهات یا کاستی­های دانش مشاوران اعتماد موکل را کم می­کند و رابطه کسب و کار را به خاطر می­اندازد. طبق استدلال بالا وقتی مشاوران خود را در اختیار موکل قرار دهند موکلان مراقب ایجاد رابطه وفادارانه بین فردی هستند.

این ایده با تصویر تخصص نشان داده شده از طرف شرکت­های مشاوره مادر تناقض دارد. مشاوران به حالتی حرکت می­کنند که فرهنگ جمعی و هویت شرکت را نشان می­دهد و در عین حال بتواند به نیازها و انتظارات خاص موکل پاسخ دهد و فرهنگ جمعی و هویت شرکت را نشان دهد. همانطور که دیدیم روان- دینامیک­های اعتماد بین فردی فقط براساس اطلاعات و دانش نیستند بلکه از توانایی، کمال و خیر خواهی هم پدید می­آیند. به نظر ما به این خاطر است که مشاور از فیربک دائمی حمایت می­کند تا بداند نظر سایر مردم در مورد پروژه چیست.

خاتمه

هدف این فصل بررسی نحوه ایجاد در حفظ و به خطر افتادن اعتماد بین فردی و بین سازمانی بین مشاوران مدیریت و موکلان است. ما اعتماد را چند جو فرهنگی بررسی کردیم.

هماهنگی یا ناهماهنگی جوهای فرهنگی به تقویت یا تضعیف تولید اعتماد بین سازمانی یا بین فردی کمک می­کند چون اعتماد از روش مدیریت ریسک و بی اعتمادی در رابطه مشاور موکل به وجود می­آید.

ما معتقدیم فرهنگ در سطح بین سازمانی با انواع ساختارهای رسمی و برنامه­های عمل استراتژیک دیده می­شود که مشاوران می­خواهند مداخله آنها در شرکت موکل را مدیریت کنند. هماهنگی فرهنگ به تبادل حوزه­های توافق در مورد خدمات لازم مربوط است. که در گزارشات و تصمیم گیری رسمی و در بحث­های غیر رسمی دیده می­شود. ما فهمیدیم مشاوران خود را در حالت جاری بین (a) حمایت از فرهنگ شرکت مادر، (b) برآورده کردن نیازهای مختلف موکلان و (c) ارزش­های خود می­بینند. انصراف از فرهنگ و ارزش­های مشترک شرکت مادر موجب ایجاد کشمکش درونی می­شود (وقتی از آنها بخواهند بر خلاف ارزش­های خود انتظارات را برآورده کنند). وقتی مشاوران به برآورده کردن خواسته­های موکلان تعهد نداشته باشند اعتماد موکل را از دست می­دهند. ما معتقدیم جو فرهنگی مشترک منبع دانش مهمی فراهم می­کند که هر دو طرف در مورد طرف دیگر اطلاعات و تجربه کسب می­کنند تا ریسک و بی اعتمادی درک شده در این ارتباط را مدیریت کنند. ما معتقدیم در سطح بین فردی، اعتماد از طریق ویژگی­های فرهنگ شان داده شده در ویژگی­های رفتاری مدیریت می­شود. برعکس اعتماد بین سازمانی که محاسبه کننده و منطقی است اعتماد فردی به ویژگی­های توانایی، خیرخواهی و کمال وابسته است. تعهد مشاور به توجه به موکل لزوماً در مرز وظایف کسب و کار محصور نشده است. هرچند میل مشاور به تطبیق ارتباط با موکلان نشان دهنده حس شخصی تعهد در رابطه است. تحقیق ما سؤالاتی در مورد درجه­ای که مشاوران و موکلان فرهنگ هیبرید (مرکب) شبیه یا متفاوت از جو فرهنگی جمعی یا فردی خود تولید می­کنند مطرح کرد.

از یک طرف مشاوران و موکلان به خاطر جو فرهنگی جمعی و فردی خود در تصمیم گیری محدود هستند. از طرف دیگر تحقیق ما نشان می­دهد هر دو طرف با تفسیر ارزش­های جمعی و فردی به توافق و معنی مشترک می­رسند. مثلاً مشاوران می­فهمند دستکاری شناخت موکل به خاطر فروش مشاوره بیشتر به رابطه تجاری لطمه می­زند. پس نقش و اثر افراد در شکل دهی دینامیک کار محول شده به وسیله اهداف شرکت و ارزش­های فردی نهفته در تنش با دیگران برانگیخته می­شود. شناسایی نحوه تولید فرهنگ هیبرید (مرکب) بین دو طرف به خاطر ساختار پیچیده و سیالیت ارزش­ها، انگیزه ها و نیازهای جمعی شبیه سازی شده و هدایت شده در ارتباط مشاور- موکل برای حفظ ارتباط کاری مشکل است.