مرکز دانلود خلاصه کتاب و جزوات دانشگاهی

انگيزه عامل محرك براي كار و سازندگي در سازمان

مقدمه

امروزه مديران و مسئولان سازمانها و شركتها علاقه مند و اميدوارند كه چالشها و نارسائيهاي سازمان خود را ازطريق آموزش حل و فصل كنند و بهترين راه غلبه بر مشكلات در سازمان را ارتقاي كارايي و توانمندي كاركنان خود ازطريق آموزشهاي جـــــاري مي دانند.

اين تفكر ضمن اينكه منطقي و خردمندانه است ولي بايد براي كاميابي دراين مقصود تلاش جدي تري كرد و تمهيدات و پيش بيني هاي لازم را به عمل آورد تا خداي ناكرده اميدهاي سازمان به نااميدي مبدل نگردد و يا اينكه با گذشت زمان ديدگاه مديران نسبت به آموزش و فعاليتهاي اين مركز منفي نگردد. آنچه در اين مقاله آمده است مروري است كوتاه بر فرايند آموزش و عامل ديگري به نام شور و شوق و انگيزش به كار كه تا اين عامل با فرايند آموزش آميخته نگردد نمي توان شاهد بهبود در فرايندهاي كاري سازمان بود. در سيستم هاي مديريت كيفيت و در طرح افزايش بهره وري سازمان ازطريق بهبود دائمي اعتقاد بر ايــــن است كه مديريت سازمان عرضه كننده بايد حداقل دو كار اصلي زير را در اولويت فعاليتهاي خود قرار دهد تا با گذشت زمان شاهد بهبود افزايش بهره وري ازطريق توسعه منابع انساني باشد.

دو اصل زير لازم و ملزوم يكديگرند و به قرار زير است:

- تواناسازي كاركنان ازطريق آموزشهاي اثربخش؛

- فعال سازي و ايجاد انگيزش در كاركنان براي ارائه خدمات.

اصل اول: بهترين و منطقي ترين روش تواناسازي كاركنان آموزش به آنان است و عبارت «توانا بود هر كه دانا بود» راهنماي بسيار خوبي است كه قادر است به مديران نشان دهد

كه چگونه مي توانند توانايي را دركاركنان خود به وجود آورند. عبارت فوق پيام آور اين نكته است كه توانايي درگرو دانايي است. اما اين دانش افزايي در كاركنان چگونه بايد باشد و با چه كيفيتي به اجرا درآيد اين خود مسئله اي مهم و قابل توجه است. سازمانها مي توانند فعاليتهاي آموزشي خود را درجهتي سوق دهند و در مسيري هدايت كنند كه كاركنانشان چيزي را ياد بگيرند كه واقعاً به دردشان مي خورد و به آن نيازمند هستند. و اين نياز بايد براي كاركنان در محل كار به خوبي احساس گردد همانند نياز به آب و نان كه در انسان تشنه و گرسنه احساس مي شود. هرچه درجه نيازهاي آموزشي بالاتر باشد اثربخشي دوره هاي آموزشي بالاتر خواهدبود.

دربين نيازهاي آموزشي كاركنان نيازهاي آموزشي مربوط به شغل و تخصص آنان از اهميت و اولويت خاصي برخوردار است. زيرا اين آموزشها موجب ارتقاي دانش (KNOWLEDGE) مهارت (SKILL) و توانايي كاري (ABILITY)آنان مي شود كه مختصراً اين نيازهاي آموزشي را با علامت K.S.A نشـــان مي دهند. اين آموزشها موجب مي شود تا كاركنان در انجام كارها و مسئوليتهاي خود توانمند شده و اثربخشي دوره هاي آموزشي بالا رود.

اصل دوم: فعال سازي و ايجاد شور و شوق و انگيزش به كار است كه مي توان آن را عامل محرك براي كار و سازندگي دانست و اين چيزي فراتر از توانايي است و اهميتش نيز بالاتر است.

در كتاب «چنين گفت زرتشت» عبارت معروف _«خواستن توانستن است» را بيان مي كند كه اين عبارت گوياي اين پيام است كه اگر بخواهيم مي توانيم و اگر نخواهيم خير. در اين عبارت ملاحظه مي شود كه خواستن مقدمه توانستن است. و داشتن شور و شوق و انگيزش به كار خود مقدمه خواستن. در تجزيه وتحليل يك ســــازمان و تقسيم بندي كاركنان آن در ارتباط با اين بحث مي توان آنها را به چهار گروه تقسيم بندي كرد:

گروه اول: آنهايي كه دانش و توانايي انجام كارها را دارند ولي شوروشوق و انگيزه به كار را ندارند. اين گروه مي توانند ولي به دلايلي نمي خواهند؛

گروه دوم:

آنهايي كه دانش و توانايي انجام كارها را دارند ولي شوروشوق و انگيزه به كار را دارند. اين گروه نمي توانند ولي مي خواهند؛

گروه سوم: آنهايي كه نه دانش و توانايي انجام كارها را دارند و نه شوروشوق و انگيزه به كار را. اين گروه نه مي توانند و نه مي خواهند؛

گروه چهارم: آنهايي كه خوشبختانه هم دانش و توانايي انجام كارها و هم شوروشوق و انگيزه به كارها را توأمان دارند. اين گروه مي توانند ومي خواهند.

بديهي است اگر خط مشي سازمان به اين تعلق گيرد كه بخواهد از طريق توسعه منابع انساني به شرايط بهبود نايل گردد بايد براي هر گروه فوق از كاركنان خود استراتژي و برنامه ويژه اي را تدارك ببيند.

تساوي و رابطه (كار برجسته = انگيزش × توانايي) نشان مي دهد كه توانايي و انگيزه هر دو در ميزان كار و فعاليت موثرند. درصورتي كه يكي از اين عوامل به دليلي به صفر ميل كند طرف راست تساوي نيز صفر خواهدشد. به طوري كه مي توان گفت وجود توانايي بدون انگيزش كارساز نيست. ضمن اينكه وجود انگيزش هم بدون توانايي نتيجه اي نخواهد داشت. شرايط مطلوب وقتي است كه كاركنان يك سازمان هم داراي دانش و توانايي بالايي باشند و هم در وجود خود براي انجام كارها و مسئوليتهاي محوله شوروشوق و انگيزش بالايي را احساس كرده و كارهاي خود را با اختيار و علاقه مندي انجام دهند.

 

قوانين ترموديناميك و مقايسه آن با مفاهيم رفتار سازماني

بي مناسبت نخواهدبود در ارتباط با بحث فوق اشاره اي به قوانين اول و دوم ترموديناميك داشته باشيم و آنگاه مفاهيم توانايي و انگيزش را از اين قوانين برداشت كنيم.

قانون اول ترموديناميك همان قانون بقاي انرژي است و مي گويد انرژي خود به خود خلق نمي شود و انسان مجبور است انرژي را از جايي تامين كند و يا غيرممكن است ماشيني بتوان ساخت كه بدون دريافت انرژي به طور درنظر بگيريد ميليونها متر مكعب آب پشت يك سد جمع شده و فشار و انرژي پتانسيل فوق العاده عظيمي را در پشت سد به وجود آورده كه در چنين شرايطي انرژي دروني آب تمايل دارد به صورت يك طرف مستهلك شده و توليد كار كند. ولي اين آب تا زمانيكه به جريان نيفتد و توربين يا توربين هايي را به حركت درنياورد نمي تواند توليد كار كند. اينجا نيز مي توانيم دانش و توانايي انسانها را به وجود ميليونها مترمكعب آب پشت سد تشبيه كنيم كه تا زماني كه اين دانش و توانايي جاري و ساري نگردد نمي تواند قابليتها و خلاقيتهاي خود را به نمايش گذارد.

باتوجه به بحث فوق ملاحظه مي شود تواناسازي كاركنان ازطريق آموزش به آنان و ايجاد شوروشوق و انگيزش براي آنها درانجام كارها و فعاليتشان دو موضوع جداگانه و وابسته به هم است و به منزله دوبال براي پرنده است كه در صورت نبودن هر بال فرصت وتوفيق پرواز وجود ندارد و سازمانها بايد تلاش كنند تا اين دو را به موازات و درعرض يكديگر براي كاركنانشان فراهم سازند.

 

ايجاد انگيزه در كاركنان

يكي از بزرگ‌ترين چالش‌ها و دستاوردها براي مديران امروز ايجاد انگيزه در اعضاي تيم‌هاي كاري تحت رهبري آنان است، به گونه‌اي كه اين انگيزه سبب آشكار شدن بيش‌ترين تلاش و جديت در آنان شود. برخي از مديران احساس مي‌كنند كه كاركنان زير نظارت آنان بايد در انجام كارهاي‌شان مسووليت‌پذيري بيش‌تري از خود نشان دهند. به نظر آنان كاركنان براي يافتن پاسخ پرسش‌هاي خود منتظر راهنمايي آنان مي‌مانند. از سوي ديگر مديران خود نيز به دنبال اطلاعاتي هستند تا با آگاهي از آن بتوانند كاركنان را در انجام وظايف فني خود به افرادي باانگيزه و مشتاق تبديل كنند.

پيش از آن‌كه برخي از راهبردهاي ايجاد انگيزه در كاركنان را بررسي كنيم؛ يادآوري چند نكته ضروري به نظر مي‌رسد:

مديران نمي‌توانند كاركنان خود را در انجام كارها مجبور به انگيزه‌دار شدن كنند. هنر مديريت در ايجاد شرايطي است كه براي با انگيزه كردن افراد بيش‌ترين كارآيي را دارد. افراد سرانجام به شيوه‌اي برانگيخته مي‌شوند و براساس نيازهاي دروني خود، به الهامات و تصويري كه از خود در ذهن دارند، واكنش نشان مي‌دهند. مديران كارآمد مي‌توانند به درون اين فرآيندهاي داخلي گام نهند و از طريق روابطي كه با افراد زير دست خود برقرار مي‌كنند، فضاي كاري مورد نظر را شكل دهند.

هيچ فرضيه يا روش واحدي براي بر انگيختن افراد وجود ندارد. انگيزه‌ي كاري يكي از موضوعاتي است كه بيش‌ترين مطالعه درباره آن صورت گرفته است و در ادبيات مديريت بسيار يافت مي‌شود. اين واقعيت كه انگيزه بسيار مورد توجه قرار گرفته است ناشي از نقش كليدي اين عنصر در موفقيت يك سازمان است. اين اهميت هم‌چنين نشان‌دهنده‌ي نبود توافق جمعي و نظر عمومي واحد درباره‌ي نكاتي است كه مي‌تواند در افراد انگيزه ايجاد كند.

 

 

 

براي با انگيزه كردن كاركنان در انجام جدي امور و نيز نوآور ساختن آن‌‌ها بيش از يك راه وجود دارد. مديران كارآمد از فرصت‌ها و محدوديت‌هاي موجود در يك محيط كاري درك درستي دارند. از اين رو بر مواردي تكيه مي‌كنند كه به راستي مي‌تواند در كاركنان انگيزه ايجاد كند.

 

نظريه بهداشت محيط انگيزشي

يكي از نظريه‌هايي كه مي‌تواند براي يك مدير جديد در درك انگيزش كاري بسيار مفيد واقع شود، نظريه‌ي بهداشت محيط انگيزشي است كه طي دهه‌ي 1950 توسط فردريك هرتزبرگ (Frederick Herzberg) مطرح شد. از ديدگاه هرتزبرگ و همكارانش: ”عوامل ايجاد كننده‌ي تفكر مثبت در كار متفاوت از عوامل ايجاد كننده‌ي تفكر منفي هستند.“ آن‌ها ضمن پژوهش‌هاي خود دريافتند كه بيش‌تر كاركنان از عواملي مانند احساس كاميابي، به رسميت شناخته شدن، مسووليت‌پذيري و كارهاي متنوع و جذاب به عنوان عوامل برانگيزاننده ياد مي‌كردند. ديگر عوامل يا جنبه‌هاي كاري يا عوامل بهداشت محيطي به عنوان عواملي در نظر گرفته شدند كه به احساس منفي در محيط كار كمك مي‌كردند. اين عوامل شامل سياست‌ها و خط‌مشي‌هاي سازمان، روابط قابل تصور با سرپرستان، حقوق و دستمزد كم و شرايط نامناسب كاري بودند.

اين نظريه افزون بر آن‌كه مي‌تواند به توضيح انگيزه‌ي كاري كمك كند، در پيشنهاد روش‌هاي موثر به مديران تازه كار به منظور تعيين نحوه‌ي تعامل با زيردستان خود موفق است. از ديدگاه اين فرضيه به طور كلي يك مدير مياني در ايجاد انگيزه ميان زيردستان خود موفق‌تر از يك مدير ارشد خواهد بود‎؛ چرا كه اين كار را با مخاطب ساختن محتواي كار يا كيفيت تجربه‌ي كاري انجام مي‌دهد. چندين راه براي يك مدير وجود دارد كه مي تواند از طريق آن‌ها اين هدف را برآورده كند.

انتظارات و نيازهاي كارمندان‌تان را تشخيص دهيد

شما به عنوان يك مدير تازه كار مي‌خواهيد تا آن‌جا كه ممكن است درباره‌ي عواملي كه مي‌توانند سبب ايجاد انگيزه در كاركنان شوند، اطلاعات به دست آوريد. هر فرد يك ويژگي‌هايي متفاوت از ديگران دارد. ارزش‌ها و علايق افراد با يكديگر متفاوت است. به عنوان مثال، برخي از افراد ممكن است با فرصت يا پيشرفت، انگيزه پيدا كنند، در حالي كه ممكن است براي ديگران ثبات و تداوم موقعيت در كار اولويت داشته باشد. هم‌زمان با تفكر درباره‌ي چيزهايي كه از نظر شما براي ديگران خوب است، مي‌توانيد فرصت‌هايي را براي تجربه‌ي افراد ايجاد كنيد. با اين كار نشان مي‌دهيد كه نياز آن‌ها را درك كرده‌ايد و آن‌ها را در رفع نيازهاي‌شان ياري داده‌ايد.

 

كاركنان‌تان را تقويت كنيد تا احساس كنند به كار خود مسلط هستند

مديران تازه كار به دليل نداشتن اطمينان و تجربه كافي، بيش‌تر به مديريت جزييات تيم‌هاي كاري مي‌پردازند؛ چرا كه مايلند به عنوان يك متخصص استانداردهاي بالاي كاري را هم‌چنان حفظ كنند. اگر پيوسته سرگرم يادآوري كارهاي افراد به آن‌ها هستيد، سعي كنيد روش‌تان را تغيير دهيد. مديران كارآمد قواعد بازي و انتظارات خود را از كاركنان زيردست مشخص مي‌كنند و بعد به آن‌ها اجازه مي‌دهند كه وظايف خود را به تنهايي انجام دهند.

به جاي اطمينان يافتن از تكميل كارهاي مشخص تمركز و توجه خود را به ايجاد استانداردها و انتظارات معطوف كنيد.

هرگز تصور نكنيد كه تقدير از افراد در آن‌ها اعتمادبه‌نفس دروغين ايجاد مي‌كند

 

يكي از بزرگ‌ترين اشتباهاتي كه يك مدير مي‌تواند مرتكب شود، اين است كه تصور كند افراد مي‌دانند چه‌قدر براي سازمان يا تيمي كه در آن عضو هستند، اهميت دارند. راه‌هايي را براي اظهار قدرداني از كاركنان خود، هم به صورت داخلي (درون گروه يا تيم كاري) و هم به صورت خارجي (در جمع مديران و يا ديگر گروه‌هاي كاري سازمان) بيابيد.

به ياد داشته باشيد كه تقدير از افراد بدون اعلام قبلي و به دور از حضور جمع و اعضاي تيم مفيد نخواهد بود. افراد ممكن است با چنين تقديري خوشحال شوند، اما از اعتبار شما كاسته خواهد شد. بايد خود را متوجه فرصت‌هايي كنيد كه براي تقويت كار خوب تيم خود در اختيار خواهيد داشت و نگذاريد هيچ فرصتي بدون بهره‌برداري از دست برود.

 

اعضاي تيم را صادقانه نسبت به جنبه هاي منفي كار و مضرات شغل‌شان آگاه كنيد

شرايط سازماني متعددي مي‌توانند بر ايجاد انگيزه‌ي كاري تاثير منفي داشته باشند. پرداخت كم حقوق، نبود فرصت‌هايي براي پيش‌رفت و فضاهاي كاري پر سروصدا تنها برخي از مواردي هستند كه مي‌توانند آرامش كاركنان را بر هم بزنند. از آگاه نمودن كاركنان خود نسبت به واقعيت‌هاي شغل‌شان نهراسيد. سرپوش گذاشتن بر جنبه‌هاي منفي كار مفيد نخواهد بود، نشان دادن واقعيت‌ها -آن‌گونه كه هستند- مي‌تواند اعتماد آن‌ها را جلب كند و سبب تقويت انگيزه‌ و روحيه‌ در آن‌ها شود.

 

 

جمع بندي

براي نشان دادن اين نكات، موقعيت زير را در نظر بگيريد:

كيم (Kim) يك مدير IT تازه كار بود كه از ميان جمعي از مديران براي مديريت شبكه در يك سازمان بزرگ، انتخاب شده بود. به عنوان يك مدير نوظهور، انگيزه لازم را براي انجام يك كار بزرگ داشت و مي‌خواست مطمئن شود كه تيمش به شيوه‌اي هماهنگ و كارآمد كارها و مسووليت‌ها را به انجام خواهد رساند. پس از مدتي كوتاه، كيم نا اميد شد، چون احساس مي كرد گرفتار جزييات كار تيم شده است و نمي‌تواند به كارهاي بزرگ‌تر بپردازد.

با مشاورش به طور مفصل درباره‌ي نا اميدي خود صحبت كرد. مشاورش درباره شيوه‌هاي كاري او از وي سوال كرد كه چه‌گونه با اعضاي تيم رفتار مي‌كند و انتظارات آن‌ها را چه‌گونه برآورده مي‌كند. به او پيش‌نهاد كرد كه با هريك از آن‌ها در مورد انتظارات دو طرف به صحبت بپردازد. در نهايت به او توصيه كرد كه از هر يك از آن‌ها بخواهد كار را طوري شكل دهند كه مطابق با شرايط مطلوب آنان باشد.

كيم پس از مذاكره با مشاورش احساس كرد كه باري از روي دوشش برداشته شده است. تمركز بر به دست آوردن كيفيت در كار از او به اعضاي تيمش نيز انتقال يافت. هم‌چنين دريافت كه كاركنانش رضايت بيش‌تري از كار كردن با او پيدا كرده اند. اين احساس باعث شد كه بتواند وقت بيش‌تري را به موضوعات مورد توجه خود اختصاص دهد و در عين حال اعضاي تيم را براي پذيرش مسووليت‌هاي كاري‌شان تقويت كند.

نكته‌ي پندآموز اين داستان اين است كه مديران كارآمد استانداردها و انتظارات سطح بالا را براي اعضاي تيم خود تدوين مي‌كنند و بعد به آن‌ها اجازه مي‌دهند كارشان را طوري شكل دهند كه اين انتظارات و استانداردها را برآورده سازد.

فراتر از فرضيه

انگيزه‌ي كاري يكي از پرمطالعه‌ترين جنبه‌هاي مديريت است. گستره‌اي از فرضيات براي كمك به توضيح آن‌چه كه مي‌تواند سبب انگيزش كاركنان در انجام كارهاي‌شان و نوآوري در آن‌ها شود، ارايه شده است. متاسفانه بيش‌تر اين فرضيه‌ها با يكديگر در تناقض هستند و اغلب در توضيح شايسته‌ و كاملي از انگيزه‌ي كاري به دست نمي‌دهند. مديران نمي‌توانند كارمندان خود را وادار به انگيزه‌دار بودن در كارها كنند، اما مي‌توانند آن‌ها را در تسلط يافتن بر كارهاي‌شان تقويت كنند و در فرصت‌هاي مقتضي در صورت دست‌يابي به اهداف‌ مورد نظر، آن‌ها را مورد تقدير قرار دهند

 

چگونه بي انگيزه بودن كاركنان را متوقف كنيم؟

در اين مقاله عوامل و رفتارهايي كه باعث بي انگيزه شدن كاركنان مي گردد مورد بررسي قرار مي گيرند.

تاكنون مطالب بسياري درباره كاركنان با انگيزه نوشته شده است. اين افراد يقيناً كليد راهيابي يك سازمان به موفقيت هستند. اما بهتر است بيشتر روي متوقف نمودن و كاهش بي انگيزگي كه اغلب بين كاركنان قديمي و با سابقه رخ مي دهد، تمركز نماييم. كارمندان جديد بسيار با انگيزه هستند و البته طبيعي است كه كسي نمي خواهد كارمندي با انگيزه پايين را استخدام كند. چرا كاركنان قديمي تر با بدبيني، منفي بافي و بي اعتنايي به كار ادامه مي دهند؟ در حالي كه آنها بايد به خاطر تمام تجربياتشان در امور مشاركت داشته باشند. آنها استعداد و قريحه افراد جوان و پرتلاش را دارند و اصلاً خودشان زماني جوان و پرتلاش بوده اند. چيزي تغيير كرده است، بايد بفهميم آن چيست و متوقفش كنيم. اما قبل از آن تأكيد مي شود كه بعضي از كاركنان- و نه همه- از اين نكته رنج مي برند. اين امر نتيجه اجتناب ناپذير بالارفتن سن يا تجربه نيست. برخي حتي تا زماني كه بازنشسته مي شوند فعال باقي مي مانند. اين حقيقت كه همه كاركنان بي انگيزه نمي شوند باعث اميدواري است و زمينه هايي را براي از بين بردن و يا حداقل كاهش اين مسئله فراهم مي سازد.

بياييد در مورد يك فرد پركار و جوان صحبت كنيم. او مشغول كار در حوزه اي مي شود، چون معتقد است كه استعداد انجام آن شغل خاص را دارد، به خوبي در آن كار پيشرفت خواهد كرد و ترفيع خواهد گرفت. او فكر مي كند جايي را انتخاب كرده كه ارزش كار او را مي دانند. چه چيزي باعث مي شود اين فرد انگيزه اش را از دست بدهد؟ در اينجا چند احتمال بررسي مي شود:

اهميت براي رئيس: كارمند جديد حالتي از ترس، احترام و شگفتي نسبت به مافوقش دارد. او زياد درباره مسئول و نحوه كارش نمي داند، ولي ممكن است خيلي زود دريابد كه رئيسش آگاهي چنداني ندارد و يا حداقل براي كاري كه انجام مي دهد مناسب نيست. او با اين سؤال شروع به كار مي كند كه چه چيزي براي مافوق مهم است؟- اين موضوع مربوط مي شود به ارزشيابي كار، چون مسئول بيشترين قدرت را در ارزشيابي فعاليت ها دارد- اما در اكثر اوقات اساس و ضابطه ارزيابي را درك نمي كند: آيا او به لحاظ همسان بودن با مسئولان، مثبت ارزيابي مي شود و بالعكس؟ آيا...؟

يك نكته جالب هم اين است كه بعضي از كاركنان ساعي وقت اضافي مي گذارند تا امور محوله را در زمان تعيين شده به اتمام برسانند. اما كارهايشان بعد از- به عنوان مثال- يك هفته مروري سطحي مي شود. به همين لحاظ آنها فكر مي كنند اگر بناست كار را با يك هفته تأخير آن هم به اين ترتيب بررسي كنند، دفعه بعد ما هم موضوع را آسان مي گيريم و از وقت باقي مانده استفاده مي كنيم.

سياست هاي ترفيع: وقتي كارمند جديد به تشكيلات ملحق مي شود به اطراف نگاه مي كند و افراد مختلف را در موقعيت هاي متفاوت مي بيند. همه چيز به نظر منطقي مي آيد، رئيس ها شبيه رئيس اند و رؤساي بالاتر مانند رؤساي بالاتر. او فرض مي كند دلايل خوبي وجود دارد كه چرا اين افراد در آن موقعيت ها هستند. اما همان طوري كه زمان مي گذرد، مي بيند موقعيت افراد تغيير مي كند. برخي از افراد جوان تر و كم تجربه تر در مقام مديريت قرار مي گيرند، متعجب مي شود كه به عنوان مثال چرا كارمند «الف» از كارمند «ب» كه به نظر مي رسيد مشاركت بيشتري در امور دارد موقعيت بهتري را به دست آورده است. چه ضابطه اي براي ارتقاء و تنزل درجه وجود دارد؟ او چه شانسي براي ترفيع خواهد داشت؟ اين فرآيند الگوي بدي است، چرا كه ممكن است از آن به بعد روي اموري تأكيد كند كه بيشتر مانع پيشرفت مي شود.

عدم چالش در امور محوله: بعضاً كارمند درمي يابد كه مشغول انجام فعاليت هايي است كه كمتر از قابليت اوست. در مقابل فعاليت ها و پروژه هاي بزرگتر- كه هم اعتبار علمي به همراه دارد و هم پيامد مادي- به نيروهاي ديگر سپرده مي شود و او طي زمان فقط نظاره گر آنهاست. به همين دليل به جايي مي رسد كه از خود مي پرسد براي اين امور سطحي بود كه سالهاي عمر را صرف كردم و در مدرسه و دانشگاه آموزش ديدم؟

اتلاف وقت: يك فرد پرتلاش با تمام نيرو كار مي كند. سخت فعال است و سعي مي كند تا حد ممكن كارا و مؤثر باشد. اما به زودي مي فهمد كه مدام بايد در جلسات غيرضروري شركت كند و كارهاي اداري بي ربط انجام دهد. به همين لحاظ از خودش مي پرسد هنگامي كه كارهاي بي فايده وقت من را تلف مي كند و هيچ نظارتي صورت نمي گيرد كه آيا من كار با ارزش انجام مي دهم يا نه، چرا خودم وسواس داشته باشم.

ناديده گرفته شدن: اگرچه فرد براي قابليت هاي منحصر به فردش استخدام شده است، اما درمي يابد كساني هستند كه فكر مي كنند او بايد شبيه افراد ديگر باشد. به نظر مي رسد آنها مي خواهند همه كاركنانش قابل جايگزيني باشند. به قدري كه بتوانند افراد را مانند مهره هاي سرباز در شطرنج به راحتي كنار بگذارند.

 

در مقابل اين برداشت ها چه بايد كرد؟

افراد فعال به واسطه مواردي كه طي سالها مي بينند و مي شنوند بي انگيزه مي شوند. اموري كه ديدگاهشان را نسبت به فرهنگ كاري تغيير مي دهد. اين تجربيات با سيستم ارزشي كه پايه هاي خودجوشي يا انگيزه دروني را فراهم مي سازد تضاد پيدا مي كند. در حالي كه انگيزه دروني تنها نوع انگيزه است كه واقعاً كار مي كند و به نتيجه مي رسد. آيا ديدگاه اشخاص غير واقعي است؟ خير. چون اين ديدگاه بر اساس اهداف و خط مشي هايي كه سازمان ها مطرح مي كنند، شكل گرفته است. بايد قبول كرد كه تجسم فرهنگي افراد هماني است كه از آنها خواسته شده است. شايد اين وضعيت آگاهانه به وجود نيامده است. پس چه بايد كرد؟ ما مي دانيم كه شركت ها و سازمان ها مي خواهند مورد توجه باشند، فعاليت هايشان مورد استفاده قرار بگيرد و مردم از آنها قدرداني نمايند. براي رسيدن به اين جايگاه سازمان ها بايد با كارآيي بالا فعاليت كنند. لازمه اين امر استفاده موثر از توانايي ها و تجربيات افراد است. بالطبع با قراردادن كاركنان با سابقه در اين مسير، مي توانيم بي انگيزگي را از بين برده و يا حداقل كاهش بدهيم.

 

راههای موثر در تحریک انگیزه کارکنان

آیا میدانید محرک چیست؟آیا میدانید چه عاملی باعث تحریک انگیزه یک کارمند میشود و یا اینکه چه عاملی موجب میشود که کارمند کار خود را انجام دهد؟.

جواب به این سوال همان کلید ایجاد انگیزه کارمندان و نیز خرسندی کارفرماست. مهمتر از یافتن عامل محرک این است که بدانیم آیا آن محرک توانایی تحریک انگیزه کارمندان و نیز خرسندی کارفرما را دارد و آیا میتوان به تدریج میل به انجام کار را در ذهن آنها به وجود آورد؟ پاسخ به این سوال و موارد مشابه به آن همان چیزی است که میباید همیشه در ذهن کارفرما باشد. البته اگر او مایل به ایجاد محیط کاری موثر و پربار باشد. مطمئنا هر کسی میداند که فقدان انگیزه، عاملی مهلک است.

▪ به عقیده مردم مهمترین عامل تحریک انگیزه یک کارمند چیست؟

غالبا مبنای تفکر بیشتر مردم این است که پول در راس انگیزههای کاری یک کارمند قرار دارد اما آیا واقعا چنین است؟

طبیعتا دریافت حقوق بالاتر رضایت بیشتری را نیز به همراه دارد. تامین نیازهای مالی، یک مقوله کاملا ضروری است. در بسیاری از شرکتها پول، به عنوان عامل مشوق به کار میرود. آیا این کار درستی است؟ الزاما نه. پول نقد، محرکی است که همیشه در میان مردم محبوب بوده و همواره انتخابی مناسب برای تحریک انگیزه کارمند است، چرا که هیچکس از پول بدش نمیآید.

در حقیقت کارمندانی که ادعا دارند، پول عامل تحریک انگیزهشان است، بیشتر از بقیهکار میکنند و این به خاطر آن است که آنها موارد دیگر تشویق را نمیشناسند.

ـ در چارچوب ذهنی ما این توضیح نقش بسته است که: بهتر است پاداش و پول بیشتری به من دهند، به خاطر اینکه چیزی جز کار، عایدم نمیشود. به بیان دیگر اینکه چیز دیگری غیر از پول نیست که کارمند آن را دریافت نماید.

سهم کارمند، چیزی است که بتواند انگیزه وی را افزایش دهد. اگر یک کارمند بتواند به طور منظم، تفکرات، ایدهها و پیشنهادات خود را در مسائل پیرامون وارد کند یا قادر به تنظیم فعالیتهای کاری خود باشد، به موفقیتی مستمر دست یافته است. این عامل موجب میشود که کارمند احساس اهمیت کند و به دنبال آن، انگیزه کارمند افزایش مییابد.

به رسمیت شناختن کارمندان شکلدیگری برای ایجاد انگیزه است. نتیجه عکس ایجاد انگیزه، هنگامی روی میدهد که کارمند مدام در حال شنیدن این مطلب باشد که نمیتواند کارش را به درستی انجام دهد. کارمندان ملزم به انجام صحیح امور هستند ولی گاهی اوقات پیش میآید که یک کارمند در کارهایش دچار اشتباه شود از این رو بهتر است هنگامی که فعالیتی را به درستی انجام داد، مورد تشویق و تحسین قرار گیرد.

عامل دیگر برای تقویت انگیزه، این است که کارمند احساس کند که مورد احترام دوستان و همکارانش میباشد. عوامل منفی را از محل کار دور کنید و به کارمندان اجازه رقابت منفی و یا به تعبیری از آب گلآلود ماهیگرفتن را ندهید. به آنها اطمینان دهید که شما هم با کارمند زیردستان چنین برخوردی را ندارید. موارد فوق، نهتنها از لحاظ اخلاقی ناپسند میباشد، بلکه باعث کاهش انگیزه هم میشود. عامل دیگری که برای ایجاد انگیزه اهمیت دارد این است که کارمند احساس کند در محل کار خود نقش مفید و مهمی را ایفا میکند.

هرگاه کارمند احساس کند با آنچه که در شرکت یا سازمان روی میدهد، مطابق نیست، این حس در او به وجود میآید که او فرد مهمی نیست. البته این پیامی نیست که موجب افزایش انگیزه وی شود.

بهتر است به طور دائم اطلاعات لازم را در اختیار کارمندان بگذارید و به آنها اجازه دهید که بدانند چه کاری در شرکت انجام میشود، تا بتوانند راه درست را اتخاذ کنند. فرد انعطافپذیری باشید، تمام تلاش خود را بکنید تا کارمندان مطمئن شوند که گرفتار مقررات دست و پاگیر نشدهاند. اگر یک کارمند قادر به حل مشکلات خود نباشد، به خاطر این است که قوانین زیاد شرکت، هوش و حواس معمول وی را مختل کرده و در این هنگام تنها حسی که به او دست میدهد ناامیدی است که در ایجاد انگیزه نقشی ندارد. وقتی که افراد ردههای بالاتر در انجام پروژههای کاری، کنترل مستمر داشته باشند، به دنبال آن اعتماد به نفس کارمندان کم شده و انگیزه آنان نیز کاهش مییابد، با کارمندان ارتباط برقرار کنید و در پی یافتن موارد علاقه و عدم علاقه کارمندان خود باشید. خیلی اوقات صحبت کردن با کارمندان به آنها میفهماند که شما بیش از اینکه بخواهید در پی سودمندی و بازدهی شرکت باشید، دلسوز آنها هستید.

▪ توجه به این نکات باعث شناخت بیشتر و بهتر عوامل تحریککننده کارمندان و ترقی شما خواهد شد:

۱) روی کمک و همکاری کارمندان حساب کنید.

۲) کارمندان را به رسمیت بشناسید و به آنها احترام بگذارید.

۳) کارمندان را در جریان امور شرکت قرار دهید.

۴) انعطافپذیر باشید و کارمندان خود را مطمئن سازید تا جایی که مقدور است مقررات دستوپاگیر را حذف میکنید.

۵) توجه داشته باشید که کنترل دائم از سوی ردههای بالاتر، شرکت را به سمت تنزل مدیریت پیش برده و باعث عدم انگیزه میشود

 

منبع :

روزنامه همشهري،‌ چهارشنبه 20 مهر 1384، سال سيزدهم، شماره 3823، صفحه 10.كليدواژه : انگيزش كاركنان ؛ انگيزه

http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-143/sandr-143/5.asp

 http://daneshjooqom.4kia.ir/