مرکز دانلود خلاصه کتاب و جزوات دانشگاهی

چکیده:

امروزه در عصر اطلاعات و دانش، برخورداری سازمان­ها از کارکنانی توانمند و پویا، مزیت رقابتی مهمی برای آنها محسوب می­شود که امکان رقابت و پیشروی هر چه بهتر را برای این سازمان­ها فراهم می­آورد. لذا بدیهی است که مدیران به توسعه استراتژیک منابع انسانی که به همه ابعاد مربوط به امور انسانی و توانمند سازی همه جانبه انسان­ها در محیط کار توجه می­کند، به عنوان ابزاری در جهت تحقق اهداف کلان سازمان خود بنگرند. علی رغم افزایش قابل توجه مدیران سازمان­ها به توسعه استراتژیک منابع انسانی، در عمل هنوز هم بسیاری از سازمان­ها قادر نیستند تا به ایده آل­های خود در زمینه توسعه منابع انسانی دست یابند و استراتژی­های منتخب آنها هر چقدر هم که خوب باشد با شکست مواجه می­شوند. در واقع یکی از علل شکست این گونه استراتژی­ها، عدم توجه مدیران به انواع معیارهایی است که بر این استراتژی­ها اثر می­گذراند. در این خصوص، تکنیک­های تصمیم گیری چند معیاره(MCDM) با در نظر گرفتن معیارهای مختلف و گاهاً متضاد می­توانند مدیران را در جهت انتخاب استراتژی­های بهینه توسعه منابع انسانی یاری دهند که در این میان تکنیک فرآیند تحلیل سلسله مراتبی (AHP) به دلیل در نظر گرفتن ترجیحات مدیران و نیز محاسبه نرخ سازگاری، یکی از بهترین روش­ها محسوب می­شود. در این مقاله ضمن اینکه کاربرد این تکنیک برای اولویت بندی استراتژی­های مختلف توسعه منابع انسانی در قالب یک مطالعه موردی نشان داده شده است، نتایج آن با سایر تکنیک­های رایج نیز مقایسه شده است.

 

واژگان کلیدی:

برنامه ریزی استراتژیک توسعه منابع انسانی، تصمیم گیری چند معیاره، فرآیند تحلیل سلسله مراتبی (AHP)

 

هرگونه روش یا متدولوژی که در جهت حمایت از استراتژی­های توسعه منابع انسانی به کار می­رود بایستی جهت تحقق فلسفه خاص هر شرکت، خصوصیات صنعت آن و محیط رقابتی­اش، و نیز سبک مدیریتی و فرهنگ سازمانی آن، متناسب با آن شرکت شود( هکس و مجلاف،1996). در این راستا، تکنیک­های تصمیم گیری چند معیاره(MCDM) با در نظر گرفتن معیارهای مختلفی که بر استراتژی‌های توسعه منابع انسانی اثر می­گذارند، می­توانند به اولویت بندی انها بپردازند اصولاً تمرکز این تکنیک­ها بر به دست آوردن استراتژی­هایی است که بتوانند همه شاخص­ها و محدودیت­ها را به طور همزمان برآورده سازند( میلان و دیگران، 2006). از معروف ترین این تکنیک­ها می­توان به تکنیک­های

AHP, ELECTRE, TOPSIS, SAW اشاره نمود که از بین آنها تکنیک AHP به دلیل در نظر گرفتن ترجیهات مدیران و نیز محاسبه نرخ سازگاری نتایج بهتری را نسبت به سایر تکنیک­ها ارائه می‌کند. در این مقاله ضمن معرفی این تکنیک، به کاربردهای آن در اولویت بندی استراتژی­های توسعه منابع انسانی نیز در قالب یک مطالعه موردی(Case Study) اشاره می­شود. به علاوه نتایج حاصل از این تکنیک با نتایج سایر تکنیک­های تصمیم گیری چند معیاره که بیشتر نام برده شد، مقایسه شده و در پایان در بخش نتیجه گیری رهنمودهایی جهت استفاده­ی بهتر از این تکنیک­ها در خصوص برنامه ریزی استراتژیک توسعه منابع انسانی ارائه شده است.

 

برنامه ریزی استراتژیک توسعه منابع انسانی

قبل از این که به مفهوم برنامه ریزی استراتژیک توسعه منابع انسانی بپردازیم. لازم است که به مفهوم استراتژی نیز اشاره کوتاهی داشته باشیم. واژه استراتژی، ریشه یونانی و معنایی فراگیر و کلی دارد. در مفهوم نظامی، استراتژی به معنای برنامه ریزی و هدایت میدان­های نبرد است. نباید از یاد برد که استراتژی با تاکنیک فرق می­کند؛ تاکنیک، برنامه ریزی محدودتری برای دستیابی به هدف­های فوری است اما استراتژی مفهومی گسترده و دراز مدت دارد و در موقعیت و ماندگاری سازمان، نقشی برجسته ایفا می‌کند (روئول و کازانس، 1988).

توسعه منابع انسانی یکی از مهمترین اهداف استراتژیک سازمان­های پیشرو عصر کنونی است که به منظور ارتقای سطح دانش، مهارت، تجربه و کیفیت و تعالی عملکرد سرمایه­های سازمان و حتی تغییر ویژگی­های فردی کارکنان، در دست مدیریت ارشد سازمان­ها قرار دارد ( جزئی، 1383).

یک نکته مهم در خصوص برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی این است که این برنامه بایستی همسو با اهداف کلان سازمان باشد. به طور کلی می­توان گفت که توسعه منابع انسانی وسیله­ای در جهت دستیابی به توسعه سازمان است که اهداف آن را می­توان به طور خلاصه در دو بعد ایجاد و توسعه منابع انسانی و به دست آوردن ابزارهای لازم در جهت پدید آوردن محیطی مناسب برای ظهور انسان توسعه یافته سازمانی قرار داد (جاهد، شماره38).

در برنامه ریزی استراتژیک توسعه منابع انسانی بایستی علاوه بر محیط بیرون سازمان به سیستم­های داخلی که براین فرایند تأثیر می­گذارند نیز توجه داشت. از جمله مهمترین سیستم­های مؤثر بر توسعه منابع انسانی می­توان به سیستم استخدام و نگهداری نیروی انسانی، سیستم دستمزد، مزایا و جبران خدمت، سیستم ارزیابی کارایی نیروی انسانی، سیستم تشویق و تنبیه، سیستم آموزش و بهبود توانایی، سیستم تصمیم گیری، سیستم رفاهی و پشتیبانی و سیستم بازخورد و کنترل اشاره نمود ( جاهد، شماره38)، لذا به هنگام تدوین استراتژی­های توسعه منابع انسانی بایستی به این سیستم­ها توجه نمود و براساس آنها استراتژی­های مختلفی را مطرح کرد که البته تعامل این استراتژی­ها با استراتژی­های کلان سازمان بایستی برقرار گردد. از آنجا که مدیران سازمان­ها در یک مقطع زمانی و با توجه به محدودیت­های مربوط به بودجه و امکانات خود قادر به اجرای همه استراتژی­ها نمی­باشند، لذا مدیریت بایستی با استفاده از تکنیک­های خاصی به ارزیابی و اولویت بندی استراتژی­های مطروحه بپردازد. و از بین آنها استراتژی­هایی را که اولویت بالاتری دارند را انتخاب و به کار بگیرد.

لازم به ذکر است مدیران به هنگام اولویت بندی این استراتژی­ها معیارهای مختلفی را در نظر می­گیرند که در این میان مهمترین معیارهای گزینش استراتژی­های توسعه منابع انسانی شامل این موارد است:

1- قابلیت پذیرش

2- سازگاری و هماهنگی با استراتژی کلی سازمان

3- دقت در ارزیابی شرایط موجود

4- سازگاری با وضعیت آینده

5- واقعگرا

6- سازگاری با فرهنگ سازمان (روئول و کازانس، 1988) و البته مدیران به هنگام ارزیابی این استراتژی­ها و دانش و تجربه خود را نیز در نظر می­گیرند.

لذا با توجه با شاخص­های مختلفی که برای ارزیابی و اولویت بندی استراتژی­های مختلف به کار می­رود در این موارد ما با مسائلی از نوع مسائل تصمیم گیری چند شاخصه(MADM) رو به رو هستیم. همان طور که قبلاً نیز گفته شد یکی از بهترین تکنیک­های برای حل مسائل تصمیم گیری چند شاخصه، تکنیکAHP می­باشد.AHP به دلیل در نظر گرفتن هم مقیاس­های کمی و هم کیفی به کار می­رود (حفیض و دیگران، 2002) و روش مناسبی برای تحلیل­های کمی و کیفی محسوب می­شود (ساعتی، 1980).

این تکنیک از آنجایی که به قضاوت­های ذهنی توجه می­کند و ناسازگاری­های مرتبط با آنها را نیز مد نظر قرار می­دهد، با سایر تکنیک­های تصمیم گیری چند شاخصه فرق می­کند( لی و دیگران، 1995؛ چان و لین، 1991).

در بخش­های بعدی ضمن معرف تکنیک AHP به کاربرد آن در برنامه ریزی استراتژیک توسعه منابع انسانی در قالب یک مطالعه موردی نیز اشاره می­شود.

 

 

معرفی تکنیک فرآیند تحلیل سلسله مراتبی(AHP)

این روش توسط محققی به نام ساعتی در دهه70 پیشنهاد شد و براساس تحلیل مغز انسان برای مسائل پیچیده و فازی به کار می­رود ( اصغر پور، 1385).

AHP تصمیم گیرندگان را قادر می­سازد تا اثرات متقابل و همزمان بسیاری از وضعیت­های پیچیده و نامعین را تعیین کنند. این فرآیند، تصمیم گیرندگان را یاری می­کند تا اولویت­ها را براساس اهداف، دانش و تجربه خود تنظیم کنند؛ به نحوی که احساسات و قضاوت­های خود را به طور کامل در نظر بگیرند. برای حل مسائل تصمیم گیری از طریق AHP، باید مسئله را به دقت و با همه جزئیات، تعریف و تبیین کرد و جزئیات آن را به صورت ساختار سلسله مراتبی ترسیم نمود. سه عاملی که سبب می­شوند که AHP به عنوان روشی جامع، منطقی و قوی محسوب شود عباتند از: تجزیه و تحلیل، تجزیه و ساختاردهی مسئله تصمیم، قضاوت­های مقایسه­ای عناصر و ایجاد اولویت بندی( ممات و ادام، 2006) به طور کلیAHP بر سه اصل زیر استوار است:

الف) اصل ترسیم درخت سلسله مراتبی

ب) اصل تدوین و تعیین اولویت­ها

ج) اصل سازگاری منطقی قضاوت­ها( مومنی، 1385). در اینجا به طور مختصر به هر یک از این اصول اشاره می­شود.

 

الف) اصل ترسیم درخت سلسله مراتبی

براساس این اصل، درک یک مسئله در حالت کلی و پیچیده، برای انسان کاری دشوار است و ممکن است ابعاد مختلف و مهم مسئله­ی مورد نظر، مورد توجه قرار نگیرد. از این رو، تجزیه یک مسئله کلی، به چندین مسئله جزئی تر، در درک مسئله بسیار کارساز می­باشد. در واقع، تجزیه یک مسئله بزرگتر به مسائل کوچکتر، بیانگر روابط موجود بین عناصر کوچکتر است؛ به گونه­ای که با انجام این عمل، روابط و مفاهیم مسئله­ی مورد تصمیم گیری و همچنین ارتباط هر عنصر با عناصر دیگر، به دقت درک می­شود. با این کار، درخت سلسله مراتبی تصمیم به وجود می­آید و در درک مسئله، کمک قابل توجهی می­کند در درخت سلسله مراتبی، در سطح اول، هدف، در سطح دوم، معیارها، (در صورت وجود معیارهای فرعی این معیارهای فرعی در سطح سوم قرار می­گیرند) و در پایین ترین سطح، گزینه­ها قرار می­گیرد. (مؤمنی، 1385).

 

 

ب) تعیین اولویت­ها

انسان نمی­تواند یک مسئله را به طور کلی درک کند بنابراین، آنها را به مسائل کوچکتری تجزیه می­کند و با توجه به معیارهای مشخص، بین آنها مقایسات زوجی انجام داده و برتری یک گزینه بر گزینه دیگر را مشخص می­نماید. سپس این نتایج، وارد مدل­های مختلف تصمیم گیری شده تا درک بهتری از کل سیستم ارائه شود( مؤمنی، 1385).

 

ج) سازگاری منطقی قضاوت­ها

ذهن انسان می­تواند به نحوی بین اجزاء رابطه برقرار کند که بین آنها سازگاری و ثبات منطقی وجود داشته باشد( مؤمنی، 1385).

 

الگوریتمAHP

در این مرحله با مدل AHP، مسئله را تجزیه و تحلیل نموده و آن را به چند قسمت ساده‌تر تجزیه می‌کنیم. پس از آن که گزینه­ها و شاخص­ها مشخص شد، بین شاخص­ها مقایسات زوجی انجام می­دهیم. در مرحله بعد، برای هر شاخص بین گزینه­ها، مقایسات زوجی انجام می­دهیم. سپس از الگوریتم زیر پیروی می­کنیم:

الف) به هنجارکردن ماتریس مقایسات زوجی

ب) به دست آوردن میانگین حسابی هر سطر ماتریس به هنجار شده­ی مقایسات زوجی( که به آن وزن‌های نسبی گفته می­شود.)

ج) ضرب وزن­های نسبی شاخص­ها در میانگین حسابی گزینه­ها

د) رتبه بندی کردن گزینه­ها. بعد از این مرحله بایستی نرخ نا سازگاری را محاسبه کرد که بدین منظور گام­های زیر را بایستی انجام داد:

گام1. محاسبه بردار مجموع وزنی(WSV) : ضرب ماتریس زوجی در بردار وزن­های نسبی که به حاصل آن بردار مجموع وزنی گفته می­شود.

WSV=D x W

 

گام2. محاسبه بردار سازگاری(CV) : تقسیم عناصر بردار مجموع وزنی بر بردار وزن­های نسبی که به بردار حاصل بردار ناسازگاری می­گویند.

 

گام3. محاسبه بزرگترین مقدار ویژه­ی ماتریس مقایسات زوجی از طریق میانگین عناصر بردار سازگاری

 

گام4. محاسبه شاخص ناسازگاری(II) : محاسبه این شاخص به صورت زیر است:

 

گام 5. محاسبه نرخ ناسازگاری(IR) : به این منظور به ترتیب زیر عمل می­شود:

 

که در اینجا، IIR ( شاخص ناسازگاری تصادفی) مقداری است که براساس شبیه سازی به دست آمده و از جدول مربوط به آن قابل استخراج است( مؤمنی،1385).

 

پیشینه­ای در خصوص کاربردهای AHP در مسائل تصمیم گیری چند شاخصه

تاکنون از تکنیکAHP در بسیاری از مسائل تصمیم گیری چند شاخصه استفاده شده است که در اینجا به برخی از این مسائل در حوزه­ی منابع انسانی و یا مدیریت اشاره می­کنیم. به عنوان مثال، ساعتی و دیگران(2007)، در مقاله­ی خود مثال­های زیادی را ارائه دادند که کاربردAHP قطعی به همراه برنامه ریزی خطی(LP) را در بهینه سازی مسائل تخصیص منابع انسانی نشان می­دادند. مثلاً اینکه یک مدیر می­تواند تعیین کند که چه پست­هایی را پر کند یا چه ترکیبی از داوطلبین را استخدام کند. آنها همچنین مثالی در خصوص چگونگی تخصیص منابع جهت حداکثر کردن نتایج حاصل از شرکت در برنامه­های آموزشی را نیز ارائه نمودند به علاوه آنها نشان دادند که یک مدل ترکیب ازAHP وLP قادر است به حل آن دسته از مسائل ایتخدام بپردازد که با سینرژی همراه هستند، نظیر وقتی که دو فردی که مهارت‌‌‌‌‌‌‌های متفاوتی دارند به عنوان یک تیم با هم کار کنند. آلبرایک و آرسنال(2004).

روش فرآیند تحلیل سلسله مراتبی(AHP) را جهت بهبود عملکرد افراد به کار بردند. آنها مدلی را ارائه نمودند که اهمیت و روابط بین بهبود عملکرد افراد و سبک مدیریت را شرح می­داد. آنها با به کار بردن AHP در مدل سازی این مسئله، یک ساختار سلسله مراتبی را برای مسئله مدیریت عملکرد افراد نشان داده و مقایسات زوجی را انجام دادند آنهاAHP را به عنوان ابزاری جهت اجرای یک طرح بهبود عملکرد چند معیاره پیشنهاد دادند، در واقع،AHP به منظور ساختاردهی و تبیین اهمیت و روابط بین بهبود عملکرد افراد و سبک مدیریتی به کار رفته بود. یو وچوی(2006)، از روش AHP جهت بهبود بررسی امنیت مسافرین در فرودگاه استفاده کردند. این نویسندگان تشخیص داده بودند که سه عامل عمده بر اثر بخشی بازرسی از مسافرین اثر می­گذارد: منابع انسانی، تجهیزات و تسهیلات وشیوه­ها و ساختارهای مسئولیت.

نتایج حاصل از تحلیل سلسله مراتبیAHP نشان داد که مهمترین عاملی که جهت افزایش عملکرد بازرسی از مسافرین نیازمند بهبود است، منابع انسانی است. لیبراتور و نیک(2007). در مقاله خود پیشینه­ای را در خصوص کاربرد AHP در مسائل تصمیم گیری مهم مربوط به پزشکی و سلامت ارائه نمودند. براساس بررسی­های آنها از 50 مقاله مرتبط، به نظر می­رسد کهAHP، ابزار پشتیبان مطلوبی برای تصمیم گیری مشترک بین بیمار و پزشک، ارزیابی و انتخاب مداوا و ارزیابی تکنولوژی­ها و سیاست­های پزشکی و سلامت به شمار می­رو.

تاوانا و دیگران نیز(1999)، از روش AHP به منظور رتبه بندی کاندیدهای پست سرپرستاری در ایالات متحده استفاده نمودند. آنها چارچوبی ارائه کردند که به تصمیم گیرندگان کمک می­کرد تا معیارها و زیر معیارهای سلسله مراتب استخدام و نیز نرخ مربوط به هر یک از کاندیدها را تعریف کنند و نهایتاً مونیتو و دیگران(1996) از روش AHP فازی جهت انتخاب بهترین سیستم خودکار استفاده نمودند که به مدیران، شیوه­ای جهت مدیریت عدم اطمینان و نیز بررسی موضوعات بهره وری و انعطاف پذیری را ارائه می­دهد.

 

یک مطالعه موردی از برنامه ریزی استراتژیک چند شاخصه برای توسعه منابع انسانی

شرکت بتا، یک شرکت پیشتاز در زمینه تولید و طراحی صنایع دریایی می­باشد. مدیریت این شرکت قصد دارد تا برای کسب موفقیت­های بیشتر در عرصه رقابت داخلی و خارجی، استراتژی­هایی جدیدی برای توسعه منابع انسانی خود طراحی، تدوین و اجرا نماید. مدیریت پس از بررسی شرایط داخلی و فرصت­ها و تهدیدات محیطی استراتژی­هایی را جهت توسعه بخش منابع انسانی در نظر گرفته است.

کلیه استراتژی­های مطروحه، استراتژی­های مهم و سودمندی در جهت کسب مزیت رقابتی در این بخش به شمار می­روند اما با توجه به بودجه و زمان محدود، امکانات ناکافی و نیز احتمال وجود مقاومت کارکنان در برابر استراتژ­ی­های مطروحه، مدیریت قادر به اجرای همزمان این استراتژی­ها نبوده و مجبور است برای انتخاب استراتژی­های مهمتر به اولویت بندی این استراتژی­ها بپردازد.

از آنجایی که مدیریت برای انتخاب این استراتژی­ها با معیارها و یا شاخص­های متفاوتی رو به رو می‌باشد. در این حالت یک سمئله تصمیم گیری چند شاخصه مطرح شده است. مدیریت 8 استراتژی را به منظور برنامه ریزی جدید توسعه منابع انسانی کل سازمان پیشنهاد داده است.

استراتژی1، توسعه زیر ساخت­های فناوری اطلاعات(IT) و به کارگیری تکنولوژی­های اینترنت، اینترانت و اکسترانت در سازمان است (محور توسعه منابع انسانی وجود اطلاعات کاربردی و جدید است که اطلاعات در یک فرآیند منطقی به نام فناوری اطلاعات می­تواند به ایجاد و توانمندی­های جدید در منابع انسانی کمک کند ( سلطانی، 1382).

استراتژی 2 توسعه برنامه­های آموزشی بلند مدت کارکنان است (آموزش امروزه برای هر سازمانی از ضروریات است، زیرا تغییرات سریع محیطی را تنها با در اختیار داشتن کارکنان آزموده می­توان تبدیل به فرصت رشد کرد ( جاهد، شماره38).

استراتژی 3، افزایش حقوق و تسهیلات کارکنان در یک بازه زمانی مشخص است ( ایجاد یک سیستم حقوق و دستمزد مناسب، انگیزه کارکنان را برای انجام صحیح کار بر می­انگیزد).

استراتژی 4، ایجاد یک پایگاه داده قدرتمند منابع انسانی است ( در این پایگاه داده کلیه اطلاعات مربوط به کارکنان هم برای مدیران و هم برای خود کارکنان در دسترس است و زمینه را برای ارزیابی صحیح تر کارکنان فراهم می­آورد).

استراتژی 5، غنی سازی شغلی و دادن مسئولیت­های وسیع تر به کارکنان است (قطعاً یکی از عواملی که زمینه را برای شکوفایی و بروز استعدادهای نهان کارکنان فراهم می­آورد، همین غنی سازی شغلی است).

استراتژی 6، گردش شغلی و جا به جایی کارکنان در بخش­های مختلف سازمان است ( گردش شغلی باعث آشنایی کارکنان با توانایی­ها و مسئولیت­هایی می­شود که تاکنون با آن روبه رو نبوده­اند).

استراتژی7، تقویت سیستم­های کنترل از راه دور و نصب دوربین­های مدار بسته، چشم الکترونیکی و ابزارهایی از این قبیل جهت ارزیابی صحیح عملکرد کارکنان می­باشد ( این ابزارها در سازمان­های مهم و استراتژیک بیشتر به کار می­روند، هر چند که ممکن است کاملاً مورد پسند کارکنان واقع نگردند) و نهایتاً استراتژی 8، تقویت زیر ساخت­های محیط کاری و فراهم نمودن محیط کاری و سیستم رفاهی و پشتیبانی مناسب برای کارکنان می­باشد ( ارائه چنین خدماتی از سوی سازمان موجبات رضایت شغلی بیشتری برای کارکنان فراهم می­آورد و سبب می­شود که آنها سازمان را به عنوان حامی و پشتیبان واقعی خود بدانند، مسلماً در چنین سازمانی کارکنان با میل و رغبت بیشتری توانایی­های خود را در جهت انجام صحیح کارها به کار می­برند). علاوه بر هزینه و زمان مهمترین شاخص­هایی که بر گزینش این استراتژی‌ها اثر می­گذارند عبارتند از: قابلیت پذیرش؛ سازگاری و هماهنگی با استراتژی کلی سازمان؛ دقت در ارزیابی شرایط موجود؛ سازگاری با وضعیت آینده؛ واقعگرایی؛ و سازگاری با فرهنگ سازمان. به طور کلی از میان این شاخص­ها چهار شاخص هزینه، زمان راه اندازی طرح( که متفاوت از زمان استفاده از طرح است)، مقاومت کارکنان و مقبولیت طرح از نظر مدیر، پذیرفته شد که سه مورد اول مطلوبیتی منفی و مرود آخر مطلوبیتی مثبت دارد. از آن جایی که مدیریت ترجیحات و قضاوت­های ذهنی خود را نیز به هنگام انتخاب هر یک این استراتژی­ها به کار می­برد لذا بهترین روش ممکن برای حل این مسئله چند شاخصه، روش AHP است. هدف، شاخص­ها و استراتژی­های مطروحه در قالب درخت سلسله مراتبی در شکل1. 4 نشان داده شده است.

 

اولین کار پس از تعیین درخت سلسله مراتبی، مقایسات زوجی بین شاخص­ها ست. هیئت مدیریت به عنوان تصمیم گیرنده، 4 شاخص مذکور را از لحاظ ترجیحات دو به دو باهم مقایسه کرده که نتایج آن درماتریس مقایسات زوجی شاخص­ها آمده است. این ماتریس در شکل 2. 4 نشان داده شده است.

همان طور که در ماتریس نشان داده شده است، شاخص مقبولیت طرح از نظر مدیر، بیشترین ارجحیت را نسبت به سایر شاخص­ها دارد و از این لحاظ مهمترین شاخص محسوب می­شود. این نشان می­دهد که سازمان در انتخاب استراتژی بهینه به نظر مدیر بیشتر از سایر شاخص­ها اهمیت می­دهد. بعد از تشکیل ماتریس مقایسات زوجی شاخص­ها لازم است تا وزن نسبی هر یک از آنها را به دست آورد. بدین منظور مقادیر ماتریس مقایسات زوجی شاخص­ها را به هنجار نموده ( تقسیم هر مقدار ماتریس بر جمع ستون مربوطه) و میانگین هر سطر را محاسبه می­کنیم که این میانگین به عنوان وزن نسبی شاخص­ها محسوب می­گردد. این محاسبات در شکل شماره 3. 4 نشان داده شده است.

 

 

میانگین	مقبولیت برای مدیر	مقاومت کارکنان	زمان راه اندازی	هزینه	شاخص­ها
127/0	129/0	094/0	166/0	118/0	هزینه
079/0	103/0	070/0	083/0	059/0	زمان راه اندازی
306/0	257/0	280/0	334/0	353/0	مقاومت کارکنان
490/0	513 /0	559/0	417/0	471/0	مقبولیت برای مدیر

شکل 3. 4 ماتریس به هنجار شده­ی مقایسات زوجی شاخص­ها و وزن نسبی آنها

 

همان طور که از شکل 3. 4 مشخص است، بیشترین وزن نسبی مربوط به شاخص مقبولیت برای مدیر(490/0) و کمترین شاخص مربوط به شاخص زمان راه اندازی طرح (079/0) می­باشد.

در مرحله بعدی لازم است که این مقایسات زوجی را برای گزینه­ها نیز از نظر هر شاخص انجام دهیم. البته لازم به ذکر است که از انجایی که شاخص­های هزینه و زمان راه اندازی، شاخص­هایی کمی هستند و مقادیر آنها از قبل برای مدیریت مشخص است، نیازی به مقایسات زوجی ندارند، اما به دلیل منفی بودن مطلوبیت این شاخص­ها، لازم است که معکوس آنها را محاسبه و به هنجار کرد. مقادیر واقعی و به هنجار شده­ی شاخص­های هزینه و زمان راه اندازی به ترتیب در شکل­های 4. 4 و 5. 4 نشان داده شده­اند.

اما دو شاخص مقبولیت از نظر مدیر و مقاومت کارکنان، کیفی بوده و لازم است که تصمیم گیرنده ( هیئت مدیریت) 8 گزینه ( استراتژی­های توسعه) را از لحاظ این دو شاخص، دو به دو با هم مقایسه کند. بنابراین دو ماتریس مقایسات زوجی برای گزینه­ها خواهیم داشت که بایستی ابتدا به هنجار شده و سپس جهت محاسبه وزن نسبی گزینه­ها، میانگین هر سطر محاسبه شود. ماتریس مقایسات زوجی گزینه­ها از لحاظ شاخص مقاومت کارکنان و ماتریس مقایسات زوجی گزینه­ها از لحاظ شاخص مقبولیت طرح برای مدیر به ترتیب در شکل­های 6. 4 و7. 4 نشان داده شده­اند. ( به جهت اختصار، مقادیر به هنجار شده­ی این ماتریس­ها در شکل نشان داده نشده­اند و فقط به ذکر وزن نسبی آنها اکتفا شده است).

 

 

 

 

 

 

به هنجار معکوس این هزینه	معکوس هزینه	هزینه ( میلیون تومان)	گزینه­ها
009/0 017/0 028/0 010/0 830/0 083/0 014/0 009/0	0100/0 0200/0 0333/0 0125/0 1 1000/0 0166/0 0111/0	100 50 30 80 1 10 60 90	1 2 3 4 5 6 7 8
1	0856/3		جمع

شکل4. 4 هزینه­ی پیاده سازی هر یک از استراتژی­های مطروحه

 

به هنجار معکوس این زمان	معکوس زمان راه اندازی	زمان راه اندازی(روز)	گزینه­ها
0007/0 0331/0 3241/0 0017/0 3241/0 3241/0 0013/0 0009/0	0023/0 0714/0 1 0055/0 1 1 0037/0 0027/0	320 14 1 180 1 1 270 365	1 2 3 4 5 6 7 8
1	0856/3		جمع

شکل 5. 4 زمان راه اندازی هر یک از استراتژی­های مطروحه

 

در آخرین مرحله، جهت اولویت بندی گزینه­ها ( استراتژی­های توسعه منابع انسانی)، لازم است که وزن نسبی شاخص­ها را در ماتریس گزینه­ها ضرب کرده و طبق آن استراتژی­ها را رتبه بندی نمود که به جهت اختصار از آوردن محاسبات خودداری شده و تنها به ذکر نتایج بسنده می­شود. بر حسب نتایج به دست آمده از روش AHP ، رتبه بندی استراتژی­ها به صورت زیر می­باشد.

 

استراتژی7 < استراتژی4 < استراتژی 8 < استراتژی6 < استراتژی 2 < استراتژی 3 < استراتژی1 < استراتژی 5

038/0 ، 063/0 ، 074/0، 091/0 ، 093/0 ، 126/0 ، 182/0، 267 /0

 

همان طور که از رتبه بندی بالا مشخص است، استراتژی 5 که همان غنی سازی شغلی و دادن مسئولیت‌های وسیع تر به کارکنان است. بهترین استراتژی محسوب می­شود، این استراتژی هزینه و زمان راه اندازی کمی دارد. مقاومت کارکنان نسبت به آن کم است و مقبولیت آن نیز از نظر مدیر بالا است. نکته­ای که در خصوص این مسئله بایستی عنوان نمود. این است که در اینجا مقبولیت مدیر که همان علاقه مندی و نظر شخصی تصمیم گیرنده است به عنوان یک شاخص در مسئله وارد شده است و وزن نسبی بیشتری نسبت به سایر شاخص­ها دارد که این مسئله قطعاً سبب افزایش احتمال انتخاب استراتژی‌‌هایی می­شود که مقبولیت بالاتری نسبت به سایر استراتژی­ها دارند. این در حالی است که در اغلب مسائل AHP، نظر یا علاقه تصمیم گیرنده در قالب شاخص­های دیگر مطرح می­شود. وارد کردن شاخص مقبولیت یا نظر تصمیم گیرنده به صورت مستقل، باعث می­شود که تصمیم گیرنده بیشتر از رتبه بندی­های حاصله رضایت داشته باشد.

لازم به ذکر است که بعد از رتبه بندی گزینه­ها با روش AHP لازم است تا نرخ ناسازگاری (IR) نیز محاسبه شود تا مشخص شود. که آیا بین مقایسات زوجی گزینه­ها و شاخص­ها سازگاری وجود دارد یا خیر. در صورتی که نرخ ناسازگاری به دست آمده کوچکتر از10/0 بود، در این صورت در مقایسات زوجی، سازگاری قابل قبولی وجود دارد(مؤمنی، 1385).

بعد از انجام محاسبات، نرخ ناسازگاری برای مقایسات زوجی شاخص­ها برابر با 018/0 به دست امد که از آنجایی که خیلی کمتر از 10/0 می­باشد، بنابراین نرخ سازگاری خوبی بین شاخص­ها وجود دارد و نیازی به تجدید نظر در ماتریس مقایسات زوجی شاخص­ها نیست. این نرخ، همچنین برای مقایسات زوجی گزینه­ها و از لحاظ دو شاخص مقاومت کارکنان و مقبولیت طرح از نظر مدیر به دست آمد ( به دلیل کمی بودن دو شاخص زمان راه اندازی و هزینه طرح، لزومی ندارد که برای مقایسات زوجی گزینه­ها از لحاظ این دو شاخص، نرخ ناسازگاری را محاسبه نمود).

این نرخ از لحاظ شاخص مقاومت کارکنان برابر با 011/0 و از لحاظ شاخص مقبولیت طرح از نظر مدیر برابر با 012/0 به دست آمد که هر دو سازگاری قابل قبولی را برای گزینه­ها نشان می­دهند. بنابراین می‌توان نتیجه گیری کرد که رتبه بندی شاخص­ها و استراتژی­ها درست انجام شده است.

 

نتیجه گیری

در این مقاله از تکنیکAHP جهت ارزیابی و اولویت بندی استراتژی­های توسعه منابع انسانی در قالب یک مطالعه موردی استفاده شد. از خصوصیات بارز این مطالعه موردی این بود که مقبولیت یا نظر شخصی فرد تصمیم گیرنده (DM)، به عنوان شاخصی مستقل ( و نه در قالب سایر شاخص­ها) وارد مسئله شد که با داشتن بیشترین وزن نسبی، شاخص­های دیگر را تحت تأثیر قرار می­داد و احتمال انتخاب گزینه­هایی را که مقبولیت تصمیم گیرنده در آنها بالا بود را نیز افزایش می­داد. در مرحله بعدی، این مسئله با سایر تکنیک­های تصمیم گیری چند معیاره نیز رتبه بندی گردید و نتایج آن با نتایج حاصل از روش AHP مقایسه گردید در واقع هر یک از این تکنیک­ها، رتبه بندی­های مختلفی از استراتژی­ها ارائه می­کردند. که در این میان، تکنیکAHP به دلیل در نظر گرفتن ترجیحات تصمیم گیرنده، جواب­های رضایت بخش‌تری را از دید تصمیم گیرنده ایجاد می­کند در واقع آنچه به هنگام رویا رویی با مسائل چند معیاره اهمیت دارد، شناخت صحیح و دقیق از ماهیت این مسائل و سپس انتخاب روشی مناسب برای حل آنهاست. همان طور که در این مسئله نیز مشاهده گردید، در اغلب موارد روش­های اولویت بندی، رتبه بندی­های یکسانی را ارائه نمی­کنند، لذا تصمیم گیرندگان در اکثر موارد و به خصوص مسائل مهم نتایج حاصل از این روش­ها را با هم ترکیب می­کنند. البته در خصوص مطالعه موردی این مقاله استفاده از ترکیب نتایج این روش­ها پیشنهاد نمی­شود و توصیه می­شود که برای این مسئله و موارد مشابه دیگر تنها به تکنیکAHP اکتفا شود. دلیل آن این است که با نگاهی به ماتریس شاخص­ها متوجه می­شویم که وزن شاخص مقبولیت که به نوعی به ترجیحات شخصی تصمیم گیرنده هم مربوط می­شود، نسبت به سایر شاخص­ها بالاتر است که این خود نشان دهنده اهمیت دادن این مسئله به نظر تصمیم گیرنده (مدیر) می­باشد، لذا برخلاف روش­های دیگر، تکنیکAHP بهتر می­تواند مقبولیت و نظر تصمیم گیرندگان را برآورده سازد که این مسئله برتری این تکنیک را بیشتر نشان می­دهد. در پایان بایستی عنوان کرد که در این مسئله تنها یک تصمیم گیرنده ( هیئت مدیریت) وجود داشت. حال آنکه در صورتی که مدیران هریک از واحدهای سازمان نیز بخواهند در خصوص تصمیم گیری در مورد استراتژی­های توسعه منابع انسانی مشارکت ورزند، در این حال بایستی از AHP گروهی برای چنین مسئله­ای استفاده نمود و نظرات همه­ی مدیران را در تصمیم گیری در نظر گرفت. همچنین در صورتی که تصمیم گیرنده با شاخص­های مبهم و نادقیقی رو به رو باشد، استفاده از AHP فازی در این موارد پیشنهاد می­گردد که این روش برای تصمیم گیری در شرایط عدم اطمینان بیشتر کاربرد دارد.

 

منابع

1. سعادت، اسفندیار، مدیریت منابع انسانی، انتشارات سمت؛ 1381، ص6

2. اصغر پور، محمد جواد، تصمیم گیری­های چند معیاره؛ انتشارات تهران؛ 1385، ص298.

3. مؤمنی، منصوری، مباحث نوین تحقیق در عملیات، انتشارات دانشگاه تهران، 1385، ص 40 – 68

4. توسعه منابع انسانی؛ چالش­ها و راهکارها ( میزگرد)، مجله تدبیر، شماره 133، خرداد 82، ص14

5. Hax, Arnoldo, C,Majluf, Nicolas, S, 1996. The strategy concept and process; a pragmatic approach, prentice- Hall, Iall, Inc, pp347-348.

6. Milani, A. S, Shanian A, El-Lahham,C,2006. Using different electre methods in strategic planning in the presence of human behavioral resistance, Journal of Applied Mathematics & Decision sciences, p1.

7. Saaty Thomas L. Peniwati, kirti, shang, Jen S, 2007. The analytic hierarchy process and human resource allocation: Half the story ,Mathematical and Computer Modelling, pp1041-1053 .

http://daneshjooqom.4kia.ir/