مرکز دانلود خلاصه کتاب و جزوات دانشگاهی

مديريت

مقدمه

اثر بخشی رهبران و گروههای آنان به دو عامل عمده بستگی دارد: نخست انگیزه اساسی و بنیادی رهبران، یعنی نوع مقاصدی که برای آنها بسیار حایز اهمیت است (شیوه رهبری)، دوم مقدار کنترل و تأثیری است که بر موقعیت رهبری خویش می توانند بجا گذارند.

در پاره ای از موقعیتهای رهبری، رهبران می توانند در آنها به مراتب بیشتر از سایر موقعیتها اثربخش باشند. مثلاً برای سرپرستی یک کارگاه ماشین آلات که به کارها و اطلاعات فنی نیاز دارد، همه ی مدیران در همه اوقات نمی توانند رفتاری یکسان و مشابه از خود نشان دهند. برخی افراد در رابطه با شغلشان نه تنها تنوع طلب هستند بلکه شرایط دشوار و ناپایدار را در شغل دوست دارند. برخی دیگر چون می دانند چه کار باید بکنند به استقبال مشاغل خود می روند، آنها برای خود به انتخاب مسیر و راه مشخصی می پردازند و طبق آن مسیر به جلو قدم بر می دارند. پاره ای از رهبران تحت فشار زمان عملکرد بهتری دارند و پاره ای دیگر می توانند با کارمندان مغرض و معاند کنار بیایند تعدادی از رهبران تنها می توانند در فضا و محیط آرام کار مطلوب ارائه دهند.

از موقعیتهای رهبری چه منظوری داریم؟

بنیاد اساسی تقسیم بندی رهبری، بر میزان و مقدار کنترل و تأثیری استوار است که برای آنان فراهم می شود. یعنی میزان و چارچوبی که رهبران می توانند در آن به کار و عملکرد افراد پی ببرند و نتیجه تصمیم گیری و فعالیتهای خویش را پیش بینی کنند به عبارت دیگر، موقعیت رهبری یعنی ضریب اطمینان بالایی که رهبران بتوانند در آن آینده نگری داشته باشند و بدانند بازده یا عواقب هر اقدامی چه خواهد بود.

برای مشخص کردن میزان و مقدار کنترل و تأثیر بخشیدن در موقعیت سه بعد یا عامل مهم وجود دارد:

1- رابطه رهبر- عضو: یعنی تا چه درجه و میزانی، گروه رهبر را حمایت و پشتیبانی می کند.

2- ساختار وظیفه: یعنی درجه و میزانی که محدوده و یا چارچوب و مراحل اجرایی کار یا شغل مشخص می شود.

3- قدرت مقام: یعنی تا چه درجه و میزانی مقام یا شغل به رهبر اجازه می دهد که افراد تحت سرپرستی را مورد تشویق و تنبیه قرار دهد.

روابط رهبر- عضو

مهمترین جزء مهم در کنترل موقعیتی، میزان صداقت، وفاداری، اتکا و حمایتی است که شما به عنوان رهبر از افراد گروه انتظار دارید. چنانچه گروه در تحقق انجام کار صمیمانه به شما کمک کند و از دستورات و خطوط مشی شما همانند مقررات اطاعت کند، آنگاه حیطه کنترل یا نظارت شما در حدّ کاملاً بالایی خواهد بود. اگر از پشتیبانی گروه بهره مند باشید دیگر نیازی ندارید که از قدرت و اقتدار مقام و یا از ساختار وظیفه خود برای انجام کار استفاده کنید. چون اعضاء گروه پذیرای دستورات شما هستند. بنابراین چنین موقعیت رهبری احتمالاً کنترل بالا یا متعادلی برای شما به وجود می آورد.

برخورد عقاید و تضاد فکری با افراد گروه متأسفانه مستلزم صرف وقت و انرژی زیادی می شود. اگر شما رهبر گروهی باشید که افراد آن با شما سر عناد و دشمنی داشته باشند، شما مجبورید که با احتیاط رفتار کنید و پیوسته نگران خواهید بود که آیا کارها بر وفق مراد پیش می روند یا خیر. همچنین همواره نگران هستید که نکند کسی در اجرای کوششهای شما خرابکاری یا اخلال کند. هرگاه به وفاداری، یکرنگی و یکپارچگی اعضاء گروه تردید داشته باشید متأسفانه همیشه در مقابل آنان حالت دفاعی خواهید داشت در اینصورت تنها راه روبرو شدن با آنها همان استفاده از اعمال قدرت ساختار مقام و وظیفه است در این زمان رویه های خشک و سختی را بکار می گیرید تا وظایف سازمانی برابر مقررات انجام پذیرند.

ساختار وظیفه

دومین بعد یا موضوع بسیار مهم، ساختار وظیفه می باشد. یعنی این امور تا چه اندازه صریح و روشن هستند؟ آیاد اهداف شناخته شده اند؟ آیا رویه انجام کار برای عملکرد وظیفه روشن و قابل قبول است؟ برخی از وظایف و مسؤولیتها بطور قابل توجهی روشن و صریح هستند که جای تردید برای آنها نیست.

 

قدرت و مقام

سومین عامل در کنترل موقعیتهای سازمانی، قدرت مقام یا قدرت شغل است. یعنی قدرتی است که سازمان به مقام رهبری شما می دهد تا به منظور هدایت افراد زیرمجموعه سازمانی آن را بکار ببرید. شما معمولاً با قدرت مقام در مشاغل صفی (Line) در سازمانهای نظامی، بازرگانی و صنعتی برخورد می کنید. این مشاغل نوعاً شامل سرکارگران، مدیران اجرایی و سرپرستانی می شود که کار را در مسیر تولید مستقیماً هدایت می کنند. مثلاً، فرماندهان نظامی در واحدهای پایین یا متوسط ارتش صاحب چنین مشاغلی هستند.

شما به عنوان رئیس یک کمیته یا رهبر گروهی که وظیفه خلاّقیت و ایجاد ابتکار دارد معمولاً از قدرت مقام کمتری بهره مند هستید. نمونه ای از این قدرت را در بخشها و دپارتمانهای آموزشی دانشگاهها، هیأتهای مشاوره، و یا گروههای پژوهشی می توان مشاهده کرد. البته آنها هم مانند دیگر سازمانها به سلسله مراتب سازمانی و اخذ دستور از مقام مافوق نیاز دارند. به هر جهت مشکل است که ما بتوانیم به تعدادی از افراد زیردست خود نظیر مشاوران حقوقی، اقتصاددانان و یا تنها متخصصین فنی که مسؤولیت برنامه نویسی رایانه ها را بعهده دارند از نقطه نظر قدرت مقام دل به بندیم.

اندازه گیری کنترل موقعیت

ما معیارهایی در نظر گرفته ایم که وسیله آنها هر سه بعد کنترل موقعیتی را اندازه گیری کنیم. ابعاد سه گانه موضوع بحث ما عبارتند از رابطه رهبر- عضو، ساختار وظیفه، و قدرت مقام.

پیش از آنکه به سنجش رهبری فعلی خود بپردازید بهتر است روی هر یک از این معیارها و ضوابط قدری تمرین کنید. به این منظور از شما می خواهیم یکی از مشاغل رهبری را که در گذشته داشته اید به خاطر بیاورید. هر کسی در طول زندگی اش عملاً یک شغل رهبری داشته است. شاید شما احتمالاً هم اکنون صاحب یک مقام مدیریتی و رهبری باشید. در این صورت، رهبری اولیه شما همین شغلی است که اکنون دارید. فعلاً به ارزیابی این شغل نپردازید تا این که بعداً با برنامه آموزشی مربوط آشنا شوید.

برای تمرین و ارزشیابی، پیشنهاد می شود شغل رهبری دیگری غیر از آنچه در حال حاضر صاحب آن هستید انتخاب کنید. یعنی شغل رهبری ثانویه.

در اینصورت شما مشکل تصمیم گیری دارید که چه امری را برگزینید. اینک به مطالب بعدی توجه کنید: حتّی اگر تاکنون هرگز یک شغل رهبری رسمی هم نداشته اید، حداقل در زندگی مسؤولیت سرپرستی کار گروهی یا افرادی را در مواقع متفاوت داشته اید. مثلاً مشاغلی از قبیل ریاست انجمن اولیاء و مربیان، رهبری سازمانهای خیریه، پیش آهنگی، مساجد، کلیسا، یک باشگاه ورزشی و... را عهده دار بوده اید.

قاعدتاً هر رهبر و مدیری فرصتی برای هدایت کار گروهی داشته است. امکان دارد خود شما ریاست یک جلسه حلّ اختلاف را به عهده داشته اید و یا به فرض مسؤولیت برگزاری یک اردوی انجمن اولیاء و مربیان به عهده شما بوده است. همه این مسؤولیتهایی که نام بردیم می تواند از جمله مشاغل رهبری شایسته باشد هر چند که ممکن است موّقتی باشند. اگر شما قبلاً هرگز صاحب یک شغل رهبری نبوده اید، حداقل تصور کنید که مسؤولیت نظافت برگزاری محل جشنی به همراه تعدادی کارگر را به عهده شما گذاشته اند، یا مسؤولیت ترتیب دادن اتاقی را جهت برگزاری جلسه ای به شما محول کرده اند، یا از شما خواسته اند ترتیب برگزاری یک مسابقه اتومبیلرانی را بدهید.

سنجش روابط رهبر _ عضو

رهبری اساساً بر کنترل و نفوذ روی دیگران دلالت دارد. چنانچه رهبر از سوی اعضاء گروه یا سازمان، مورد اعتماد و پشتیبانی واقع گردد دامنه این کنترل و نفوذ وسیعتر خواهد شد. اگر افراد سازمان با شما صمیمی و قلباً به شما علاقمند نباشند، میزان کنترل و نفوذ شما بسیار کاهش می یابد. همین اندازه که در پیرامون موضوعهایی نظیر عدم صداقت و وفاداری، عدم علاقمندی و پشتیبانی همکاران فکر نکنید صاحب موقعیت و روحیه ی قوی می شوید، در نتیجه بر موقعیت رهبری خویش تسلط پیدا می کنید. به عبارت دیگر، نباید صرفاً به قدرت و اختیارات شغلی، یا حمایتهای سازمانی دیگری مانند اتحادیه ها، مقررات اداری یا سلسله مراتب فرماندهی متکّی باشید. و یا برای کنترل و نفوذ خود نباید به اهرم پاداش و تنبیه دست بزنید چون افراد سازمان بدون وجود هر عاملی که روحیه را تخریب کند مشتاقند از شما تبعیّت کنند. ما این جنبه شخصی کنترل و نفوذ رهبر را، روابط رهبر- عضو نام می دهیم.

روابط رهبر- عضو تنها و مهمترین جنبه کنترل موقعیتی به شمار می آید. حفظ روابط حسنه و جلب حمایتهای گروه سبب برقراری کنترل موقعیتی متعادل و عالی می شود. رهبرانی که با اعضاء گروه خود روابط حسنه و مطلوب برقرار کرده اند الزاماً تأثیر بخش تر نیستند بلکه دارای نفوذ بیشتری هستند. در نتیجه، اعضاء گروه معمولاً از شغلشان رضایت خاطر پیدا می کنند.

متأسفانه گاهی اوقات تقریباً مشکل است که به درستی بگوییم از سوی کارمندان چه اندازه از شما حمایت و پشتیبانی به عمل می آید بسیاری از ما تمایل داریم در این زمینه قدری عمیقتر بیاندیشیم. همیشه دوست داریم روابط ما از آنچه که فعلاً است قدری بهتر شود.

نشانه های گوناگونی یافت می شود که ممکن است به شما کمک کند که افراد زیرمجموعه سازمانی تا چه انداره دستورات و راهنمایی های شما را می پذیرند. مثلاً:

• آیا اعضاء گروه کوشش می کنند شما را از مشکلات دور نگهدارند؟
• آیا افراد سازمان شما را از مشکلات بالقوه سازمان آگاه می کنند؟
• آیا آنها در مورد چگونگی انجام وظایفشان آگاهی دارند؟
• آیا آنها خواسته ها و انتظارات شما را انجام می دهند یا این که آنچه را می گویید انجام می دهند؟
• آیا آنها شما را در گفتگوهای جزیی و عادی خود شرکت می دهند؟
• آیا آنها با شما دوستانه و با محبت رفتار می کنند؟
• آیا آنها مشتاق هستند اسباب خوشی و شادی شما را فراهم کنند؟

چنانچه بیشتر این پرسشها را با آری پاسخ گویید، آنگاه می گوییم روابط شما با اعضاء گروه احتمالاً مطلوب است.

عوامل دیگری در ایجاد ارتباط با اعضاء گروه مؤثر است. در گروههایی که تضاد و اختلافات، از نقطه نظر برخوردهای شخصیت، اختلافات ارزشی، درگیریهایی با زمینه قبلی، زبانی و نظایر اینها وجود داشته باشد کار کردن بسیار مشکل است. هر رهبری در این مورد برای خود الگویی دارد که با الگوی دیگر رهبران ممکن است متفاوت باشد. مثلاً چنانچه گروهی با فرهنگ متفاوت از فرهنگ شما وجود داشته باشد، مسلماً اختلافات نسبتاً بیشتری در سازمان پیدا می شود. البته در بسیاری از سازمانها وجود اختلافات فرهنگی و نژادی یک امر طبیعی به نظر می رسد. این تفاوتها می توانند نقش بسیار جزیی ایفاء کنند.

عامل قابل توجه دیگر، تاریخچه گروه است. بعضی گروهها از لحاظ سابقه و پیشینه، با رهبران خود روابط خوبی دارند در صورتی که گروههای دیگر از لحاظ تاریخی با رهبران خود، سرستیز دارند، اگر رهبری که پیش از شما در سازمانی مورد تحسین و تمجید بوده باشد، طبیعی است که کارکردن و رهبری حداقل در ابتدا برای شما قدری مشکل آفرین خواهد بود. و برعکس اگر رهبری سازمان قبل از شما مورد علاقه کارکنان نبوده باشد، ممکن است آنان شما را به عنوان رهبر، آسان تر بپذیرند. از طرفی ممکن است شما آنها را افراد قابل اعتماد ندانید که در اینصورت مدت زمان بیشتری لازم است تا بتوانید روابط خوب و حسنه ای با آنان برقرار کنید.

نکته مهم دیگر نوع ارتباط شما با مقام مافوق تان است. اگر رئیس مستقیم شما به حمایت تان دست بزند و روابط خوبی با شما داشته باشد، افراد سازمان به احتمال زیاد احترام و عزت بیشتری برایتان قایل خواهند بود. چنانچه پیشنهادات و توصیه های سازمانی شما به عنوان رهبر گروه مورد تصویب و تأیید رئیس مافوق تان قرار گیرد در آن صورت اعضاء گروه یا سازمان به شما به عنوان رهبر اعتماد و اطمینان بیشتری پیدا می کنند.

معیار و ضوابط روابط رهبر- عضو بنحوی طراحی شده است که تمام این عوامل و مطالب را تحت توجه قرار دهد. از آنجا که روابط رهبر- عضو مهمترین بعد سنجش و ارزشیابی کنترل موقعیتی است به این معیار یا ضابطه حداکثر چهل نمره امتیاز داده شده است که دو برابر ضابطه ساختار وظیفه و چهار برابر معیار قدرت مقام می باشد. معیار روابط رهبر- عضو شامل هشت پرسش است که دامنه ی پاسخهای آنها از قویاً موافق تا قویاً مخالف استمرار دارد. دور شماره ای که معرّف احساس شما نسبت به آن سؤال است دایره ای رسم کنید. جمع امتیازات نشان دهنده ی کل شخصیت شما از لحاظ روابط رهبر- عضو است. که این جمع را در قسمت سمت چپ پایین صفحه مربوطه ثبت خواهید کرد.

در صفحات بعد دو کنکاش آمده است با تکمیل آنها روی این معیار یا ضابطه تمرین عملی داشته باشید. آنها را طوری پاسخ دهید که گویی رهبر گروه در پرسشها هستید. پس از تکمیل فرمها به بازخورد مربوطه مراجعه کنید. بنابراین شما می توانید خودتان را با معیارهای پیشنهادی ما مقایسه کنید. چنانچه نمرات شما دو یا سه برابر نمرات ما شود، شما در دامنه ی قابل قبول مورد نظر ما قرار گرفته اید.

سنجش ساختار وظیفه

دومین گام در تعیین و تشخیص کنترل یا نظارت موقعیتی، سنجش ساختار وظیفه است. معمولاً شما به ماهیت وظیفه یا شغل به عنوان عاملی که مستقیماً بر میزان کنترل و اثربخشی شما اثر می گذارد توجه نمی کنید. حالا شما یک سرکارگر امور ساختمانی را در نظر گیرید که به افراد زیردستش می گوید: مدیران از ما خواسته اند تا یک انبار یا محل کوچکی نزدیک اینجا احداث کنیم، اینک ببینیم چه کاری می توانیم بکنیم.

این سرکارگر در واقع به کارگران خود می گوید، من دقیقاً نمی دانم چکار باید بکنم، بنابراین از شما می خواهم که درباره ی طبیعت و نحوه ی انجام این کار با هم مذاکره کنیم. اگر این سرکارگر نقشه ی دقیق بنای انبار را در دست داشته باشد، دیگر جایی برای بحث و مذاکره با کارگران باقی نمی ماند.

چنانچه دقیقاً گفته شود که، چه کار باید کرد؟ و چگونه کاری باید انجام گیرد؟ رهبر را از بی اعتمادی و دغدغه ی خاطر رها می سازد. این چنین رویه ی درستی به کارگران یا اعضاء گروه می گوید که سرپرستان دقیقاً می دانند که چه کاری باید انجام پذیرد. و کارگران هم مطمئن هستند که سرپرستان آنها تأیید و موافقت مدیران مافوق خود را برای انجام چنین کاری جلب کرده اند. هر چند که روش کار در محیطهای نظامی با نمره یا شماره انجام می گیرد ولی ممکن است این رویه به ظاهر همیشه مؤثرترین و کارآمدترین راه نباشد ولی به سهم خود جایگزین مناسب یک نقشه مطلوب و رویه عملی استاندارد در سازمانهای بازرگانی و صنعتی می تواند باشد. در هر یک از این موردها، رهبران و مدیران کنترل بیشتری نسبت به کار دارند و زیردستان نیز به احتمال خیلی زیاد، جزئیات انجام کار را مورد پرسش قرار نمی دهند.

جنبه ساختار وظیفه

برای سنجش ساختار وظیفه، چهار جنبه ی شغل را مورد آزمایش قرار می دهیم:

1- آیا هدف یا بازده کار بطور صریح بیان شده است؟ نیازهای شغلی شما تا چه اندازه برایتان بیان یا شناسانده شده است؟ (یعنی وظایفی که مجموعه کلی شغل شما را تشکیل می دهد). مثلاً، ملاحظه کنید راهنمایی های کاری شما تا چه اندازه روشن و صریح می باشند. مثلاً، این اتومبیل را آنطور تعمیر کنید که مجدداً حرکت کند، این ساختمان را با رنگ سفید، نقاشی کنید، یک برنامه ی کارآموزی را طراحی کنید و یا یک خط مشی یا سیاست کاری را روی کاغذ بنویسید.

2- آیا تنها یک راه برای انجام کار وجود دارد؟ چنانچه مشکل روبروی خود را بتوانید با یک یا دو روش حل کنید در اینصورت می توان گفت این کار نسبت به کاری که برای انجامش راههای متنوعی وجود دارد سازمان یافته تر و قابل پیش بیتی بیشتری است. مثلاً، سرپرست یک خط مونتاژ در یک کارخانه خودروسازی اطمینان دارد که کارگرها پیچ و مهره ها را در قسمت عقب یا در قسمت جلوی محور با آچار محکم می کنند، در اینصورت می گوییم کار تنها با یک راه حل انجام می شود. ولی مهندسی که در موضوع پژوهش کار می کند، از لحاظ شغلی به دنبال کشف یا توسعه نتایج و محصولات جدید است از این روی برای حصول این منظور راههای زیادی در پیش روی دارد. بنابراین چنین شغلی از نقطه نظر ساختار وظیفه در حدّ پایینی قرار دارد.

3- آیا برای انجام دادن وظیفه، تنها یک راه صحیح یا راه حل ممکن وجود دارد؟ اگر برای وظیفه ای تنها یک راه حل صحیح وجود داشته باشد، این وظیفه نسبت به راه حلهای فراوان از ساختار بیشتر و دقیق تری برخوردار است. بعضی از امور مانند ریاضی فقط یک پاسخ درست دارند، در صورتی که بعضی امور دیگر دو یا چند پاسخ دارند. مثلاً لباسها از نقطه نظر رنگ، اندازه یا نوع جنس (ماده اولیه) مشخص می شوند. همچنین برخی امور راه حلهای بسیار بسیار زیادی دارند، مثلاً نویسنده یک کتاب داستان می تواند داستان خویش را به طرفی به صورتهای متعدد مختلفی به پایان برساند.

4- چقدر آسان است که بگوییم کار بطور صحیح صورت گرفته است؟ شما باید تا اندازه ی قابل توجهی صحّت راه حل و یا تصمیمی که برای انجام وظیفه بکار برده اید حدس بزنید. مثلاً چنانچه ساختمانی را برپا می کنید می توانید ابعاد و دیگر جزئیات ساختمان را مطابق نقشه ی مصوب آن کنترل کنید. اگر اجزاء یک اتومبیل یا یک ماشین صنعتی را روی هم سوار می کنید، در اینصورت نحوه ی خوب عمل کردن آنها را می توانید مشخص کنید. اگر به تخمین تعداد ساکنان یک منطقه دست می زنید می توانید میزان صحّت تخمین خود را با آخرین اطلاعات سرشماری آن منطقه مقایسه کنید. این نوع کارها یا وظایف از ساختار بسیار بالایی برخوردارند.

اثرات آموزش و تجارب رهبری

بر ساختار وظیفه

بدون آموزش قبلی و تجارب مناسب رهبری، یک ساختار وظیفه رهبری ضرورتاً در حد پایین و ضعیف قرار می گیرد. بنابراین، نمره ساختار وظیفه را ما باید به عنوان بازتاب فقدان آموزش و تجارب تلقی کنیم.

تجربه و ساختار وظیفه

هنگامی که از رهبرانی که صاحب تجارب کافی هستند صحبت می کنیم، منظور این است که این نوع رهبران به اندازه کافی سابقه رهبری یا مدیریت داشته اند و بخوبی می دانند با مسایلی که در موقعیتهای رهبری پیش می آید و افراد سازمان با آنها روبرو می شوند، چگونه کنار بیایند. تجارب محصولی از آموزش ضمن خدمت و کسب اطلاعات از دیگر رهبرانی است که مقام مافوق رهبر را تشکیل می دهند. مدیران و رهبران جدید یا تازه کار، احتمالاً از سرپرستان بالا دست، یا افرادی که قبلاً در آن مقام بوده اند و یا کسانی که مشاغل مشابه دارند کسب اطلاعات و تجربه می کنند. این اطلاعات و تجارب گاهی نیز از سوی افراد زیرمجموعه سازمانی بدست می آید. مثلاً به او گفته می شود که: ما این کار را قبلاً به این شکل انجام می دادیم و یا خود شما توجه دارید که این کار با این روش بهتر انجام می پذیرد. رهبران بسیار با تجربه بارها و بارها با چنین پرسشهایی روبرو می شوند. مثلاً گزارشهای کار امروز هم به موقع تهیه نشده است، از تعداد هشت نفر کارمند مجدداً سه نفرشان بیمار شده اند. سام و همکارش روی این موضوع که چه کسی دچار اشتباه شده به جدال و ستیز دست زده اند، آقای والت که جدیداً به اداره آمده است نمی خواهد از غرولند خود دست بکشد هر گاه از او خواسته شود کاری انجام دهد، بلافاصله غرغر می کند!

تجارب به رهبران می آموزد که چگونه با مسایل کنار بیایند. مدیران مجرّب هیچوقت عصبانی نمی شوند و کنترل خود را از دست نمی دهند. زیرا قبلاً با مسایلی این چنین روبرو شده اند.

این رهبران می دانند با یک تلفن به اداره حسابداری می توانند موضوع تأخیر گزارش کار را حل کنند یا با یک ابتکار ساده می توانند موضوع غرولند آقای والت را به فراموشی بسپارند و یا با یک میانجگیری قادرند موضوع جدال سام و همکارش را منتفی سازند.

منظور کلی این است که تمام موقعیتهای ایجاد شده برای مدیران یا رهبران با تجربه قابل پیش بینی اند و این مسایل بیشتر تحت کنترل آنها می باشد. با گذشت زمان به نظر می رسد که کارها در چارچوب خود، سازمان یافته اند و به راه حل جدید نیاز نمی باشد، بسیاری از مسایل برای چنین رهبرانی تازگی ندارد، به عبارت دیگر وجود تجربه موجب استحکام موقعیت رهبری در بین افراد یا سازمان می شود و در نتیجه، میزان حساسیت ها و اضطرابهای سازمانی به حداقل کاهش می یابد و اوضاع بیشتر تحت کنترل رهبر خواهد بود.

اثرات آموزش بر ساختار وظیفه

آموزش و تجارب رهبری غالباً با هم بسیار مربوط هستند. بیشترین آموزشهای مطلوب، منعکس کننده تجارب دیگران و اشکال متفاوت کاری است. هدف اصلی این است که لازم نیست کارآموزان پایان و انجام هر کاری را از دیدگاه شخصی خود تصور و تجسّم کنند. کارآموزان از آموخته های دیگران چیزهایی می آموزند. رویدادهای مطلوب و نامطلوب دیگران برای آنان می تواند مؤثر و آموزنده باشد. نتایج پژوهشها به آنان یاد داده می شود. به آنها فرصت می دهند که در هر موقعیتی چه رفتاری باید داشته باشند. آنها فرا می گیرند که چگونه کار را سازمان دهند از این روی برای انجام دادن یک وظیفه به ندرت دچار ابهام و سردرگمی در کار می شوند. برای این که کارها به منوال درستی پیش بروند رهنمودهای بیشتری به آنان داده می شود، از این طریق است که کارآموزان صاحب درک بیشتری می شوند. بدیهی است هر چه آموزشهای فنّی بیشتر و بیشتر تعلیم گردد، افراد کارآمدتر و لایق تر بار می آیند و در نتیجه دانش شغلی شان افزایش می یابد و کنترل بیشتری بر امور سازمان پیدا خواهند کرد.

دوره های کارآموزی اسباب شکوفایی عقاید و آرای رهبران را فراهم می کند. آموزش رهبری، موجب می شود که رهبران برای انجام کار خود آمادگی مطلوب داشته باشند. دوره های آموزش به رهبران امکان می دهد که با مسایل و مشکلات مشاغل جدید به آسانی کنار بیایند و نقاط ضعف خود را اصلاح کنند مثلاً اگر به عواطف و احساسات زیردستان توجهی نداشتند اینک در مقام اصلاح این نقطه ضعف برآیند و به حساسیتها و خواسته های مشروع و منطقی کارکنان بها، بدهند. به هر جهت، بیشتر دوره های آموزشی سبب ساختار بهتر وظیفه و کنترل بیشتر رهبران می شود.

آیا تجربه و آموزش امور را بهتر سازماندهی می کند؟

بعضی وظایف و مشاغل از طریق آموزش و تجربه پیشرفت بهتری دارند. برخی دیگر به دلیل این که بطور یکسان و یکنواخت و پشت سر هم انجام می شوند و پیوسته فرامین و دستورات در آنها جریان دارد پیشرفت چشمگیری ندارند. فرض کنید می خواهیم شخصی را آموزش دهیم که مخترع بشود، این کار امکان ندارد چون برای مخترع شدن به استعداد و بهره ی هوشی بالا نیاز داریم و این ها از جمله نیروهای بالقوه فرد است و آموختنی نمی باشد. البته با بودن استعداد هرگز نمی توانیم نقش آموزش را نادیده بگیریم. همچنین آماده کردن یک فرد برای رهبری یک ارکستر بدون در نظر گرفتن نیازهای اصلی و اولیه کاری عبث و بیهوده است چون آموزش از انجام این کار عاجز است.

انواع دیگر وظایف را تقریباً می توان آموخت. بطور کلی، هر چه یک وظیفه بهتر سازمان یافته باشد به همان نسبت بیشتر و بهتر می توان آن را به افراد آموخت و آسان تر می توان برای هدایت آن یک رهبر را آموزش داد.

هر اندازه که وظیفه ای کمتر سازمان یافته باشد به داوری بیشتری نیاز پیدا می کند. اینگونه وظایف برای انجام خود به خلاقیت ها و استعدادها را در افراد پرورش دهد و یا شکوفا سازد. بنابراین، وظایفی که کمتر سازمان یافته باشند به همان نسبت کمتر از آموزش متأثر می شوند، و در نتیجه رهبر احتمالاً کمتر می تواند از تجارب دیگران بهره مند شود.

بیشترین دوره های آموزشی، بر این نکته تأکید دارند که قبل از هر چیز، وظایف باید تحت سازماندهی در آیند. در این دوره ها مقررات و خطوط مشی ارائه می شود که ممکن است کارآموزان نسبت به آنها بی اطلاع باشند. در این آموزشها در جهت انجام کار مطلوب روشهایی تعلیم می گردد که سبب خلاقیت کارآموزان می شوند. بنابراین، بدون آموزش یک وظیفه، سازمان کمتری در آن وظیفه دیده می شود.

اندازه گیری اثرات آموزش و تجربه

تا آنجا که آموزش و تجربه بر ساختار وظیفه اثر می گذارد ما باید طوری نمره بدهیم که این عوامل را در ارزیابی مان منعکس کنیم. درجه بندی ساختار وظیفه که در قسمت اول این فصل مطالعه کردید بر این فرض مبتنی است که رهبر موردنظر از تجارب کافی و یا آموزش مناسب بهره مند بوده است. امّا در مواردی که رهبران فاقد تجارب و آموزش کافی باشند، باید نمره این عوامل را (تجربه و آموزش) از کل نمره ی حاصله کسر کنیم. چون در اینصورت وظیفه از سازمان کمتری برخوردار است و نمره رهبر از نمره ی رهبر قبلی که صاحب تجربه بوده کمتر می باشد. بنابراین به یک ملاک یا ضابطه اضافی دیگر احتیاج است:

الف- نسبت به سایر رهبران در این شغل یا موقعیت مشابه، آیا رهبر چه مقدار آموزش قبلی داشته است؟

3 2 1 0

آموزش هرگز آموزش بسیارکم آموزش بطور متوسط آموزش زیاد

ب- نسبت به سایر رهبران در این شغل یا موقعیت مشابه، آیا رهبر چه مقدار تجربه قبلی داشته است؟

6 4 2 0

تجربه هرگز تجربه ی بسیارکم تجربه بطور متوسط تجربه زیاد

 

از آنجا که به نظر می رسد تجربه تأثیر قوی تری بر ساختار وظیفه دارد، از این نمرات بیشتری به آن اختصاص داده شده است. در نمره دادن به آموزش و تجربه به عامل دیگری هم نیاز است و آن قضاوت شما می باشد. چنانچه از میزان آموزش و تجربه ی رهبر اطلاعی نداشته باشید و یا نتوانید مقدار آن را حدس بزنید، بهتر است به آن امتیاز متعادل یا متوسط بدهید.

چون مشاغل سازمان نایافته در حد زیاد، کمتر تحت تأثیر تجربه و آموزش قرار می گیرند، از این جهت نمرات آن مشاغل زیر رقم شش در بخش نخست ساختار وظیفه واقع می شوند. بنابراین نیازی نیست که دو عامل تجربه و آموزش را در آنها دخالت بدهیم و یا این دو عامل را در تعدیل سهیم بدانیم.

یادتان باشد که در اینجا ما صحبت از آموزش و تجربه مربوط می کنیم. مثلاً اگر مقام شما به مدیریت فروش ارتقاء یابد، یقیناً آموزش در رابطه با فنون تبلیغاتی فروش صورت می گیرد. آموزش ماشین نویسی در اینجا خارج از موضوع ارتقاء شغل است. برعکس، تجارب مربوط به شغل تان هر چند هم بطور غیرمستقیم کسب شده باشد می تواند به حساب گرفته شود.

این موضوع تا اندازه ای غیرممکن است که برای هر موقعیت رهبری تعیین کنیم چه نوع آموزش و یا تجربه ای حایز اهمیت است. برای هر موقعیت منحصر به فردی در رابطه با نمره دادن، باید از دانش و معلومات عمومی فرد استفاده شود. بیشترین رهبران راجع به شغل خود و شغل زیردستان خود به اندازه کافی اطلاعات دارند.

سنجش قدرت مقام

آخرین گام در سنجش و اندازه گیری کنترل موقعیت، تعیین مقدار قدرتی است که به مقام رهبری داده شده است. یک روش ساده و متعارف که یک سازمان به رهبر قدرت می دهد این است که او را در مقامی می نشاند که آن مقام دارای حقوق، وظایف و تعهدات خاص می باشد. اینها شامل قدرت پاداش و تنبیه و بازخواست برای بکارگیری اعمال درست و اجرای دستورات قانونی است. اینک اجازه دهید از نزدیک به قدرتی نگاه کنیم که یک سازمان آن را در مقامی قرار می دهد.

البته، مقام رهبری از نقطه نظر این که رهبر دارای چه اندازه قدرت رسمی است متفاوت می باشد. در بعضی موارد، رهبر می تواند به اراده خود به عزل و نصب کارکنان دست بزند و یا وظایفی را به افراد زیر مجموعه سازمانی خویش محول کند یا فردی را از شغلی به شغل دیگر به کار گمارد یا کارمندی را از اداره ای به اداره ی دیگر و حتی از شهری به شهر دیگر منتقل کند. در برخی از سازمانها، رهبر تنها اجازه و اختیار دارد که تنبیهات خاصی را نسبت به کارکنان اعمال کند. این نوع تنبیهات می تواند شامل بازخواستهای اداری و غیراداری، تنزّل مقام، جریمه و یا محکومیتهای دیگری باشد. رهبران ممکن است اجازه داشته باشند به افراد زیردست خود، اضافه کار، مرخصی تشویقی، ساعتهای استراحت از کار و یا وظایفی متناسب با توانایی آنان اعطا کنند. برعکس، رهبرانی دیده می شوند که فاقد قدرت تشویق و تنبیه اند. مثلاً رئیس یک کمیته خدمات داوطلبانه را در نظر بگیرید که در قالب شوخیها و لطیفه های مؤدبانه و قدر شناسیهای به موقع از عملکرد مطلوب داوطلبان سپاسگذاری به عمل آورد.

البته، در میان این دو حدّ، یک دامنه وسیع قدرت مقام وجود دارد. بسیاری از مقامهای رهبری با قدرت تشویق و تنبیه همراه هستند. بیشترین رهبرها بطور ضمنی این حق را دارند که زیردستان را مورد تشویق قرار دهند و یا حداقل آنها را در برابر عملکرد مطلوب مورد محبت و قدرشناسی قرار دهند. اکثر مقامها به رهبران اجازه محوّل کردن وظیفه را به کارکنان می دهند. یا به رهبران اجازه می دهند چه کسی با چه کسی کار کند.

بهر جهت به خاطر داشته باشید که قدرت و اختیار بسادگی به رهبران داده نمی شود هیچ رهبری صاحب قدرت مطلوب نیست، بلکه قدرت و اختیار از تمایل و اشتیاق افراد سازمان نسبت به مقبولیت رهبر برای رهبری سرچشمه می گیرد. حتّی در موضوع انجام وظایف نظامی نیز که رهبر صاحب قدرت رسمی است نمی توان رهبر را از نیروهای تحت فرماندهی کاملاً جدا دانست.

در میان نیروهای نظامی ضرب المثلی است که می گوید نمی توانید فردی را به اطاعت امری و دستوری وادار کنید بلکه می توانید اوضاعی بوجود آورید که فرد از عدم اطاعت از دستور اظهار تأسف کند. چنانچه تعداد فراوانی از افراد در یک سازمان، دستورات رهبر را از روی میل و اشتیاق اطاعت نکنند، آن رهبر نمی تواند برای مدت طولانی به وظیفه رهبری خویش ادامه دهد. بیشترین رهبریها- نه تمام آنها- صورت یک قرارداد اجتماعی را دارند. زیردستان معمولاً آنچه را که رهبران می گویند انجام می دهند چون این عمل به آنها پاداش و رضایت اعطا می کند.

هنگامی که یک رهبر رفتار استبدادی در پیش گیرد، احتمالاً حمایت و پشتیبانی افراد زیردست خویش را از دست خواهد داد. در نتیجه، نظام رهبری دوام نخواهد داشت، گروه از هم متلاشی می شود یا به تغییر رهبری می انجامد. بنابراین، می توان گفت قدرت رهبری عملاً به خواست و رضایت عمومی بستگی دارد.

هنگامی که افراد احساس کنند که قوانین و مقررات حاکم بر سازمان غیرمستدّل و غیرمنطقی است، آنگاه مسایل و معضلات در سازمان بروز می کند. این موضوع مبیّن این است که منشاء قدرت و اختیارات رهبر تا اندازه ی زیادی بر میزان رضایت و پشتیبانی افراد سازمان از رهبر مبتنی است و همانطور که در پیش گفته شد قدرت و اختیار را نمی توان بسادگی به فردی در مقام رهبری محوّل کرد.

حمایت و پشتیبانی افراد مافوق از رهبر به همان اندازه ی مطالب گفته شده در بالا حایز اهمیت است. چنانچه توصیه های رهبر مبنی بر تشویق یا تنبیه، تغییر شغل کارکنان و یا نظایر اینها توسط مدیران مافوق رهبر رد شود، آنگاه قدرت رهبر بر روی کارکنان بطور قابل توجهی کاهش می یابد.

یکی از نکته های مهمّی که امر رهبری را قدری مشکل می سازد این است که شما به عنوان رهبر باید آنگونه ظریفانه عمل کنید که هم پشتیبانی اعضاء گروه را به خود جلب کنید و هم نیازها و انتظارات سازمان را برآورده سازید. مثلاً در حالی که سازمان به دنبال تولید بیشتر است، کارکنان دوست دارند در یک محیط راحت و آرام بخش تری کار کنند. در اینجا کار عمده و ظریف این است که با استفاده از قدرت و اختیار رهبری خود، بین انتظارات سازمانی و خواسته های کارکنان تعدیل یا سازش منطقی برقرار سازید.

محاسبه کنترل موقعیتی

در فصول پیشین کتاب با عوامل عمده ای آشنا شدیم که بر کنترل موقعیتی رهبر اثربخش بودند و در ارتباط با ارزیابی مشاغل گوناگون تمریناتی را به دست داده بود. این عوامل روابط رهبر- عضو، ساختار وظیفه، آموزش و تجربه و بالاخره بحث پیرامون قدرت مقام و شغل را شامل می شوند. نمره ترکیبی کنترل موقعیتی، از جمع ارزیابی این سه عامل به دست می آید. نمرات به دست آمده در سه وزن عالی، متوسط، ضعیف یا پایین قرار می گیرد. چگونگی ترکیب یافتن این ابعاد یا عوامل، به سه شکل منطقه ای زیر منتهی می گردد:

کنترل عالی کنترل متوسط کنترل ضعیف

روابط رهبر- عضو خوب خوب بد بد

ساختار وظیفه بالا پایین یا بالا ضعیف

قدرت مقام یا شغل بالا پایین بالا ضعیف

 

در صفحه بعد میزانی را مشاهده می کنید که سه بعد را در درون میزان درجه بندی کنترل موقعیتی ترکیب می کند. به منظور تکمیل این درجه بندی برای شغل رهبری ثانویه خود، هر سه نمره ای که از پیش به دست آورده اید به اینجا منتقل کنید. نخست نمره ی روابط رهبر- عضوی خودتان را که در صفحه 84 مندرج است وارد کنید. سپس نمره ساختار وظیفه که برای شغل ثانویه تان کامل شده می تواند ملاحظه شود. سرانجام، جمع نمره ی قدرت شغل یا مقام خود را وارد کنید.

حالا هر سه نمره را در هر یک از مربع مستطیلهای صفحه بعد اضافه کنید تا نمره کامل کنترل موقعیتی شما مشخص و معیّن گردد. مجموع نمره ای که در قسمت پایین صفحه بعد در مقابل عبارت میزان کنترل شغلی به چشم می خورد مقدار نمره یا امتیاز کنترل موقعیتی شما برای این شغل ثانویه است. نسبت به درستی عمل جمع خود مطمئن باشید!

با توجه به تجاربی که داشته اید، آیا این نمره به نظر شما درست می آید؟ اگر چنین نیست، میزانهای گوناگون را مجدداً مورد بررسی قرار دهید. آیا درباره ی خودتان کمی سختگیری کرده اید؟ یا کار را بسیار آسان گرفته اید؟ آیا نسبت به رویه ی نمره گذاری درک صحیحی نداشته اید؟ شاید درباره نمره دادن و تعیین ضوابط شغل رهبری ثانویه خود دچار گمراهی شده باشید؟