مرکز دانلود خلاصه کتاب و جزوات دانشگاهی

مدیریت مذاکره

بحث مدیریت مذاکره معمولاً در ذیل مبحث مدیریت تعارض مطرح می شود. در اینجا ابتدا تعریفی از مدیریت مذاکره بیان خواهد شد و سپس این نکته را بررسی می کنیم که چگونه مهارت های لازم برای مذاکره به دست می آیند. مذاکره عبارت است از فرآگرد تصمیم گیری داد و ستد ی مرکب از افراد بهم وابسته و با ترجیحات متفاوت. برای مثال در خرید و فروش کالا خریدار و فروشنده هر دو به هم وابسته اند، اما ترجیحاتی متفاوت دارند، زیرا یکی می خواهد به بالاترین قیمت بفروشد و دیگری می خواهد به پایین ترین قیمت بخردو تصمیم گیری گروهی است، چون حداقل دو نفر هستند. مذاکره در تعریفی دیگر به فراگردی تلقی می شود که در آن دو یا چند نفر یا گروه با هدفهای مشترک یا متضاد، گزینه های پیشنهادی یکدیگر را به بحث می گذارند تا به توافق برسند. مذاکره را زمانی تصمیم گیری مشترک می گوییم که طرفین، ترحیجات متفاوت داشته باشند. در مذاکره با نمونه های مختلف مواجه می شویم; مثل مذاکره بین مدیر و کارکنان برای دستمزد، ساعت کار، شرایط کار و ...، در سازمان ها برای انجام کارهای مختلف سازوکارهایی وجود دارد که تیم های کاری از آن جمله است. یکی از این تیم های کاری تیم های خودگردان می باشد. در این تیم ها اگر اعضا در وظایف مشترک به توافق نرسند، ممکن است اصلاً به اهداف خود نرسند. امروزه که در سازمان ها به افراد بیشتر اجازه دخالت در تصمیم گیری ها داده می شود، نیاز به مدیریت مذاکره نیز محسوس تر است. هر چه شمار افراد مذاکره کننده بیشتر باشد، احتمال به توافق رسیدن کمتر خواهد بود. هر مذاکره چهار عنصر عمده دارد: درجه به هم وابستگی طرفین 2- تعارض ادراک شده (یعنی طرفین بدانند که ترجیحات متفاوت دارند). 3- تعامل فرصت طلبانه طرفین 4- امکان توافق

می دانیم که یکی از نقش های دهگانه ای که مینز برگ برای مدیر قائل شده، نقش مذاکره است، بنابراین مدیریت مذاکره جزء نقش های مورد نیاز مدیران است. وضعیت های مذاکره ممکن است گروهی باشد، مانند تیم های خودگران; یا میان گروهی باشد مثلاً چند نفر از کارکنان و چند نفر از مدیریت و یا اینکه از هر کدام یک نماینده، مذاکره کننده باشد. در مذاکره گروهی، مدیر عضوی از یک گروه است که افراد در آن برای تصمیم مشترک تلاش می کنند. در مذاکره میان گروهی، مدیر عضو آن گروهی است که با گروه دیگر درباره یک مسأله مذاکره می کنند. وقتی هم که می گوییم نماینده ها با هم مذاکره کنند، مدیر همراه با سایر افراد مذاکره می کند و هر فرد هم نماینده ذی نفع های خود است.

در هر مذاکره دو دسته هدف دنبال می شود: 1- اهداف ماهوی؛ این اهداف به نتایج مذاکره و محتوای بحث برمی گردد؛ مثلاً مقدار دستمزد در مذاکره مدیران و نمایندگان کارکنان، یک هدف ماهوی است. 2 اهداف رابطه ای ؛ این اهداف بیشتر به خوب تر کردن و عادی ساختن روابط طرفین پس از مذاکره می پردازد؛ مثلاً ممکن است کارکنان دسمتزد بالایی خواستار شوند و در نهایت هم به هدفشان برسند، امّا روابط آنان با مدیریت تیره شود. در اینجا می گوییم اهداف رابطه ای خوب انجام نشده است. در بسیاری از مذاکرات، اهداف رابطه ای پایمال می شوند. زمانی یک مذاکره را اثربخش گوییم که هر دو هدف ماهوی و رابطه ای در آن رعایت شود. برای سنجش اثربخشی یک مذاکره 3 شاخص تعریف شده است: 1- کیفیت؛ وقتی می گویم مذاکره کیفی بوده است که یک توافق عادلانه صورت پذیرد و هیچکدام از طرفین گمان نکند که از حق خود محروم مانده است. 2- کارآیی ؛ مذاکره در کوتاهترین زمان و با کمترین هزینه انجام شود. 3- توازن؛ یعنی روابط متقابل خوب ایجاد شود. مذاکرات ممکن است به گونه ای باشد که به نفع یک گروه و به ضرر گروه دیگر باشد، البته در مذاکره، هنر توافق مهم است که به اصطلاح به آن استراتژی win-win یعنی دو طرف برنده می گوییم. 4- نوع مذاکره اساسی وجود دارد: 1- توزیعی 2- تلفیقی 3- ساخته نگرشی 4- درون سازمانی.

1- توزیعی؛

مورد مذاکره مقداری معین و ثابت است که سود یکی به ضرر دیگری است. در این نوع مذاکرات، قدرت نقش مهمی دارد، چرا که ارتباطات محافظه کارانه و اعتماد اندک است و انواع تهدیدات توسط طرفین صورت می پذیرد. سبکهای مدیریتی در این نوع مذاکره یا زور است یا مصالحه؛ لذا در مدیریت چنین مذاکراتی آگاهی نسبت به مسئله مورد مذاکره بسیار حائز اهمیت است. در مذاکرات دو باختی، هر کدام از طرفین راهبردها و استراتژی های مختلفی را به کار می برند. که عبارتند از: الف) خواستن تمام منافع؛ چنین افرادی پیشنهادهای افراطی مطرح می کنند و اصلاً امتیاز نمی دهند، لذا طرف مقابل را تحت فشار قرار می دهند.

ب) استفاده از زمان ؛ فرد با ترک جلسه پیشرفت در مذاکره را کُند می کند یا اینکه بسیار طولانی بحث می کند تا طرف مقابل خسته شود. فرضاً می گوید: این قیمتها تا 24 ساعت اعتبار دارد و ممکن است افزایش یابد.

ج)وعده و وعید؛ چنین افرادی گاهی رفتاری محبت آمیز و گاهی تهدید آمیز دارند. این روش، روش ابرقدرتها است، ممکن است اول خیلی بد صحبت کنند و بعد معذرت خواهی نمایند.

د)اتمام حجت: چنین فردی می خواهد شما را تسلیم کند. او به صورت صفر و یک برخورد می کند و حد وسط ندارد. می گوید یا تمام پیشنهادهای مرا بپذیر و یا هیچ کدام را . البته نباید در مقابل چنین فردی کوتاه بیاییم، چون با عدم کرنش ما از موضع خود کوتاه می آید.

2- مذاکره تلفیقی؛

روش حل مسأله، مشارکتی و استراتژی این روش win-win است. در اینجا گزینه های مختلف را ارزیابی و یک گزینه را انتخاب می کنند، هر چند طرفین 100 درصد به اهداف خود نرسیده باشند یا منافع یکی بیش از دیگری تأمین شده باشد. در هر حال هر دو این گزینه را می پذیرند. در مذاکره تلفیقی همکاری مبتنی بر اعتماد و انعطاف است. فرآگرد مذاکره تلفیقی به این صورت است: 1- منافع خود را چه مشهود و چه نامشهود روشن نمایید و سپس به ترتیب مورد بحث قرار دهید. 2- راه حل ها را شناسایی کنید و تنگنا های مختلف را در آن در نظر بگیرید؛ مثلاً تنگناهای اقتصادی. 3-چند گزینه را برای اعلام نظر طرف مقابل پیشنهاد کنید، 4- تلفیقی از پیشنهادها را انجام دهید. 5- راه حلی را انتخاب و آن را اجرا کنید.

فنونی که با آن می توان به توافق جمعی رسید عبارتند از: 1- توسعه امکانات؛ برای مثال در بحث دستمزدها، مدیران به نوعی درآمد شرکت را افزایش دهند که دستمزد افراد هم افزایش یابد. 2- دادن امتیاز به طرف مقابل در قبال امتیازاتی که او به ما داده است. 3- کاهش هزینه ها؛ مثلاً در مورد مذاکره افزایش دستمزد به کارکنان گفته شود که اگر صرفه جویی کنید، درصدی از سود حاصل از این صرفه جویی به شما اعطا می شود. 4- راه حل منافع بیشتر؛ در این صورت هر چند که افراد به اهداف اولیه خود نرسیده اند، به راه حلی می پردازند که بیشترین نفع را برای طرفین داشته باشد.

3- ساخته نگرشی؛

در این نوع مذاکره، طرفین سعی می کنند نگرش و روابطی مطلوب داشته باشند و فضای مذاکره را مثبت نمایند. در تمام فرآیند مذاکره، هر یک از طرفین الگوی ویژه ای از رابطه میان فردی را به نمایش می گذارند که ممکن است، خصمانه، دوستانه، رقابتی یا مبتنی بر همکاری باشد که البته در ساخته نگرشی بحث بر روی ابعاد مثبت است.

4-مذاکره درون سازمانی؛

همه نمایندگان سعی می کنند در توافق به اجماع نظرات برسند. حسن این توافق این است که افراد احساس تعهد خاصی نسبت به نتیجه مذاکرات دارند. در این نوع مذاکره ابتدا باید تعارض درون گروهی حل شود تا همه اعضا از موضعی واحد برخوردار شوند.

برای اثربخش بودن مذاکره، هر یک از طرفین باید 4 عمل را انجام دهند: 1- آمادگی 2- ارزیابی گزینه ها 3-شناساسی منافع طرفین 4- ایجاد منافع مشترک

در مذاکرات مسائلی وجود دارد که ارتباط خاصی با مدیران دارد، از جمله شالوده هایی برای کسب توافق ترکیبی؛ مفهوم زیربنایی مذاکره اصول گر مذاکره بر پایه مزایای وضعیت است؛ یعنی در هر وضعیتی چه مزایایی وجود دارد. ما هم در حقیقت باید نگرشها، اطلاعات و رفتار، همین زمینه را پوشش دهیم. در شالوده های اطلاعاتی لازم برای مذاکره تلفیقی مفهومی وجود دارد به نام BATNA Best aternative to negotiated agreement یعنی بهترین جایگزین برای گزینه توافق شده.

وقتی می خواهید مذاکره کنید، یک گزینه دارید که انتخاب کرده اید، اما اگر این گزینه عملی نشد چه می کنید؟ در آن موقع باید گزینه ای جایگزین داشته باشیم که در مدیریت به آن برنامه ریزی اقتضایی می گویند؛ برای مثال، به شرکتی می رویم و قصد استخدام شدن داریم. ما مجموعه پیشنهادهایی ارائه می دهیم، اگر از طرف آنها قبول نشد آیا برمی گردیم؟ خیر، ما از Batna استفاده می کنیم؛ مثلاً توافق می کنیم که اضافه حقوقی از طرف مدیر انجام شود، اگر مدیر قبول نکرد چه کار کنیم؟ اگر از قبل هماهنگ کرده باشیم که مثلاً اعتصاب کنیم این می شود Batna ؛ اما اگر هماهنگ نشده باشد ممکن است تصمیم چندان مناسبی اتخاذ نکنیم.

در محیط های اجتماعی، یکی از رویدادهایی که ضمنی است و البته ممکن است طرفین را گمراه کند، رفتار های مخرب است. به همین علت ما باید از نظر رفتار مراقب خود باشیم؛ مثلاً وقتی به کسی می گوییم امروز باید یک پیشنهاد خوب دهی، یعنی معمولاً تو پیشنهادهای خوبی نمی دهی، حالا امروز سعی کن پیشنهاد خوبی داشته باشی. در حقیقت ما باید از قضاوت پیشین خود داری کنیم.

در مذاکره، طرفین حداقل ها و حداکثرهایی دارندکه که در آن چانه زنی صورت می گیرد و به آن فاصله چانه زنی می گویند. ما باید از خود و طرف مقابل بپرسیم که حداقل مقدار پیشنهادی چیست؟ حداکثر مقدار (البته نه به صورت افراطی) تقاضا چیست؟ حداکثر مقداری که می توان از دست داد چیست؟ اینگونه فاصله چانی زنی را مشخص می کنیم.

یکی از عوامل اثر گذار در مذاکره، بافت ذهنی مذاکره کنندگان است که در ماهیت مذاکره، ارزیابی گزینه ها و نتیجه موثر است. سه بعد تمرکز ذهنی افراد مذاکره کننده عبارت است از:

الف) رابطه – کار ؛ در این بعد یا فرد بر حفظ رابطه خود تمرکز دارد و نمی خواهد این رابطه را از دست بدهد، یا اینکه فقط می خواهد کار خود را انجام دهد و تداوم رابطه برایش اهمیتی ندارد.

ب) عاطفی – عقلانی؛ در این بعد از بافت ذهنی، فرد ممکن است عاطفی برخورد کرده، سریع خشمگین شود یا حسادت و تنفر در او تأثیر گذار باشد و یا اینکه با عقلانیت پیش بیاید.

ج) همکاری – پیروزی؛ آیا فرد می خواهد فقط خودش برنده باشد یا دوست دارد که هر دو طرف مذاکره کننده با همکاری به اهدافشان نائل شوند.

تحقیقات نشان می دهد: افراد که تمرکز ذهنی آنها روی عقلانیت و رابطه است، در مقایسه با افرادی که بر کار و احساس تمرکز دارند، رضایت بیشتری دارند. تعصبات شناختی نیز بر تصمیم گیری و مذاکره اثر گذاراست. چگونگی انعکاس وضعیت در ذهن را نقشه ذهنی می گویند که این نقشه ذهنی در مذاکره تأثیر گذار است. اینکه ما پیرو هستیم یا شکست می خوریم و اینکه با چه دیدی وارد مذاکره شویم، کاملاً مهم است. نتایج مذاکرات نشان می دهد افرادی که از اول مذاکره ناامید هستند و احتمال موفقیت خودرا اندک می دانند از شانس بیشتری برای پیروزی برخوردارند. علتش هم این است که افراد ناامید همه تلاش خود را انجام می دهند، اما افراد دیگر مغرورانه وارد جلسه می شوند. افراد امیدوار غالباً از رهایفت تلفیقی و افراد ناامید از رهیافت توزیعی استفاده می کنند.

در شناسایی منافع، باید توجه داشت که منافع طرف مقابل را هم در نظر بگیریم. مدیران اثر بخش، طیفی از مواضع را مشخص می کنند تا دچار مشکل نشوند. ما باید، منافع مشهود و نامشهود از قبیل شهرت، سابقه و ... را در نظر بگیریم و منافع را از مسائل منصب ها جدا کنیم. منافع ممکن است ارزش درونی یا ارزش ابزاری داشته باشد، مثلاً استقلال فردی ذاتاً دارای ارزش است و می تواند در مسائل دیگر به فرد کمک کند. ما باید بدانیم که منافع به اداراکات بستگی دارد. ممکن است در مذاکره مسائلی پیش آید که برخی عمدی و برخی اتفاقی باشد؛ مانند سوء تفاهماتی که بوجود می آید. شاید افراد عادت خاصی دارند و این عمل آنها واقعاً از روی عمد نباشد. باید بدانیم که رفتارهای ما براساس ادراکاتمان از موفقیت شکل می گیرد و این طور نیست که فکر کنیم ادراکات دیگران کاملاً شبیه ادراکات ماست. معمولاً افراد در مذاکرات باید سعی کنند که منافع خود و دیگران را تأمین کنند، البته با ادراکاتی که از خود، افراد و موقعیت دارند که این نیز نشأت گرفته از ایجاد منافع مشترک است؛ مثلاً شاید تضمین امنیت شغلی برای کارکنان مهمتر از اضافه حقوق باشد و در صورتی که سازمان او را رسمی کند، راضی شود. برای ارزیابی، بهترین و بدترین نتایج را در نظر گرفته، آنگاه به منافع دو جانبه می اندیشیم. در اینجا باید به باورها و ارزش های طرف مقابل اهمیت دهیم و این گونه نباشد که امتیازاتی را که خود واگذار کرده ایم خیلی زیاد و در مقابل امتیازات طرف مقابل را کم بدانیم. آخرین نکته این که وقتی اطلاعات هزینه و سود را در اختیار کارکنان قرار دهیم، دیگر تقاضای غیر معقول ارائه نمی دهند، لذا راه های گوناگون ایجاد منافع مشترک عبارتند از : 1- بررسی جداگانه منافع 2- توافق اقتضایی 3- توافق سهیم شدن دوجانبه درمخاطرات 4- تغییر الگوی پرداخت 5- استفاده از شاخص های گوناگون مثال سابقه استخدام 6- استفاده از صرفه اقتصادی.