مرکز دانلود خلاصه کتاب و جزوات دانشگاهی

مديريت ذره بيني و نقش نظریه در مدیریت

 

چكيده

 

مديريت ذره بيني،(Micro management)، نمونه اي از ضعف مديريتي است كه مبين كنترل بيش از اندازه و غير ضروري كاركنان توسط مديريت و توجه شديد مدير به جزئيات كاري است. مديران ريز بين به دليل غرق شدن در مسائل جزئي، توانايي تحليل كل سيستم و توجه به بهره وري كلي را ندارند. در واقع آنها علاوه بر اينكه كليات را فداي جزئيات مي‌كنند، احترام و اعتماد زير دستان را نيز از دست مي دهند.

 

نظريه روشي براي مشاهده،درک و پيش بيني پيچيدگيهاي رفتارهاي انساني در چارچوب سازماني است. نظريه براي مديران نه به عنوان يک هدف ،بلکه به عنوان يک ابزار،چارچوب،نقشه و راهنماي ضروري براي تحقيق و عمل به شمار مي رود.داشتن رويکرد نظري براي مواجهه با متغير هاي متعدد سازماني و مديريتي يکي از چالشهاي اساسي مديران در قرن جديد است که در اين راه نظريه مي تواند نقش موثري براي افزايش ميزان اثربخشي و کارايي مديران ايفا کند.نظريه ها به عنوان ابزار به فعاليت مدير جهت داده و موجب توسعه مدل هاي ذهني وي مي شود. استفاده مناسب از نظريه ها ،راههاي جديدوموثري را براي تحليل موقعيتهاي پيچيده سازماني و مديريتي به روي مديران مي گشايد. بنابراين، ايجاد اصطلاحات و واژه هاي مشترک در حوزه مديريت براي ايجاد يک زبان حرفه اي مشترک و خلق يک تصوير بزرگ از سازمان و مديريت ضروري است.

 

مقدمه

 

همه ما در طول زندگي براي پاسخ به برخي پرسشهاي پيرامون چرايي وچگونگي برخي پديده ها ي اطرافمان، فعاليتهاي فكري را ترتيب مي دهيم كه به طور آگاهانه يا ناآگاهانه ريشه در نظريه ها دارد . براي پاسخ به اين پرسش كه چرا يك فرد خاص در يك موقعيت ويژه رفتارخاصي را از خود نشان مي دهد ونيز براي پيش بيني رفتارهاي افراد ، نيازمند نظريه ها هستيم.

نظريه ها به ما كمك مي كنند تا مشكلات و مسائل خاص خود وديگران را در ساختار و چارچوب خاصي درك كنيم . نظريه ها راهنمايي براي فعاليتهاي مختلف مديران است كه مي توان از آن به عنوان ابزاري براي تبيين وتوجيه اقدامات و فعاليتهاي مختلف بهره جست .

نظريه روشي براي توجيه وقابل درك كردن يك موقعيت نگران كننده است كه به ما امكان مي دهد منبع وذخيره عادات خود را به طور كار آمدتر به اجرا در آوريم .نظريه موجب ايجاد يك زبان مشترك (common language) براي درك بهتر نقشها در جامعه است كه ما در آن زندگي مي كنيم .فهم اينكه چه چيزي اتفاق مي افتد و چرا آن پديده رخ مي دهد در سايه درك كاربرد نظريه مقدور است .

 

سندرم مديريت ذره بيني

 

فرهنگ لغت وبستر مديريت ذره بيني را توجه شديد به جزئيات و مسائل ريز و كنترل دقيق افراد تعريف مي كند. ميكرو مديران، مديراني هستند كه به كاركنان خود بسيار نزديكند. آنها دائما بر كار افراد خود نظارت كرده و يكريز اظهار نظر مي‌كنند(خواه، مثبت يا منفي). كاركنان چنين مديراني از خود مي پرسند" چرا رئيس نمي‌گذارد من كار خود را به تنهايي انجام دهم؟ چرا مرا لحظه اي ترك نمي كند؟ اين بار ديگر چه مسئله اي را به من گوشزد خواهد كرد؟"

مديريت ذره بيني در واقع يك وسواس ناخواسته و يك اختلال رفتاري درست شبيه ساير اختلالات رفتاري اعتياد آور است. وسواس مديران ريز بين، شامل حال همه كاركنان- چه آنهايي كه بهره‌وري بالايي دارند و چه آنهايي كه عملكرد ضعيفي دارند- مي‌شود‌‌‌‍‍. در حيطه كاري مديران ميكرو، هيچ كاري تفويض نمي شود ، نظرات كاركنان ناديده گرفته مي شود و صداي آنها شنيده نمي‌شود. احساس عدم اطمينان و شك و ترديد مدير نسبت به ديگران، كنترل شديد پرسنل را باعث مي شود و همين امر موجب تكرار دوباره كارها، اتلاف وقت و انرژي و تحميل هزينه هاي اضافي بر سازمان مي‌‌شود. چمبرز در آخرين كتاب خود" راهنماي بقاي مديريت ذره بيني " مي نويسد: بيشتر كاركنان- نزديك به 80 درصد - در زندگي كاري خود، مديران ذره بيني را تجربه مي كنند. طبق تحقيقات وي،22 درصد از مديران با شيوه مديريت ميكرو، كاركنان خود را اداره مي كنند. به اعتقاد چمبرز چنين شيوه اي اعتماد به نفس كاركنان را تضعيف و آنها را متكي و وابسته بار مي آورد‌‌‌‌‌‌.

برخي از مديران ميكرو، معتقدند براي انجام درست كارها بايد شخصا خود اقدام كنند. آنها خود را بهترين تصميم گيرندگان مي‌دانند، تمام كارها و وظايف را در دست مي‌گيرند و اجازه نمي دهند كه تصميم گيري به زير دستان توانا تفويض شود. اينگونه افراد اصطلاحا " همه فن حريف" هستند. برخي ديگر از مديران ذره بين نيز كساني هستند كه كاركنان را ابزار تحقق اهداف مي دانند. تا زماني كه كاركنان انتظارات آنها را برآورده سازند، اين مديران مشكلي ندارند اما چنانچه كاري اشتباه انجام گيرد، آنها مستبد و زورگو مي شود و رفتار هاي وسواس گونه خود را نشان مي دهند. با مطرح كردن سئوالات زير مي‌توانيد نشانه هاي سندرم مديريت ذره بيني را تشخيص دهيد:

* آيا مدير زمان زيادي را صرف مي كند تا به كاركنان آموزش دهد دقيقا چه كاري و چگونه بايد انجام شود؟

* آيا مدير زماني زيادي را صرف بازبيني پروژه ها و كارهاي انجام شده مي كند؟

* آيا مدير از اينكه فردي بدون مشورت با وي تصميمي بگيرد يا كاري انجام دهد عصباني مي شود؟

* آيا مدير به جاي تاكيد بر سياستها و خط مشي ها، زمان زيادي را صرف جزئيات و مسائل كوچك مي كند؟

* آيا مدير ترجيح مي دهد به جاي تفويض اختيار، خودش مستقيماكاركنان را هدايت كند؟

اگر پاسخ شما به حداقل يكي از سوالات بالا مثبت باشد، فرد مورد نظر احتمالا به سندرم ميكرو مديريت مبتلا است.

يك از نشانه هاي بارز مديران ريز بين، تاكيد بيش از اندازه آنها بر گزارش كاري است. آنها مي خواهند كاركنان لحظه به لحظه زمان كاري خود را گزارش دهند. علاوه بر اين مديران ذره بيني كاركناني را كه شبيه خودشان هستند ارتقا مي دهند. بنابراين به اعتقاد چمبرز كاركنان چنين مديراني ياد مي گيرند براي پيشرفت و ارتقا، ريز بين و دقيق باشند و به اين ترتيب آنها نيز تبديل به افرادي ذره بين مي‌شوند. در عين حال مديران ريز بين از نظر كاركنان افرادي كنترل چي، ديكتاتور، موشكاف، نقاد، بوروكراتيك‌، فضول و ... تلقي مي شوند.

 

چرا افراد به مديريت ذره بيني روي مي آورند؟

 

دلايل بسياري وجود دارد كه باعث مي‌شود افراد، مديريت ذره بيني را انتخاب كنند. مهمترين اين دلايل عبارتند از:

 

1- نقشها و مسئوليتهاي افراد نامشخص است:

 

زماني كه يك مدير دامنه اختيارات و مسئوليتهايش نا مشخص است، خودش تشخيص مي دهد كه بهترين كار و شيوه چيست؟بنابراين به كنترل بيشتر و دقيق تر روي مي آورد. همچنين ابهام در سياستها و خط مشي‌هاي تعيين نقش و وظايف كاركنان به مدير جرات مي دهد، در حوزه مسئوليت آنها وارد شده و بيش از اندازه امر و نهي كند.

2- مديريت ذره بيني پاسخي به بحران است:

 

در زمان بحران، بسياري از مديران ترجيح مي‌دهند كه كنترل شديدتري بر اوضاع سازمان داشته باشند. در نتيجه طبيعي است كه دقت نظر و حساسيت آنها بيشتر مي‌شود و به محض رفع بحران معمولا- البته چنانچه علت ريز بيني به بحران برگردد- اين كنترلها كاهش يافته و اوضاع به حالت قبل بر مي‌شود. البته در برخي مواقع نيز پس از رفع مشكل، اين سبك مديريتي تثبيت شده و به قوت خود باقي مي ماند.

3- ترس:

 

شايد بتوان به جرات گفت: كه اكثريت مديران ذره بيني مي‌ترسند: ترس از شكست، ترس روي دادن حوادث ناگوار، ترس از انجام اشتباهات، ترس از بروز بحران، ترس از بي نظمي و اغتشاش، ترس از دست دادن موقعيت كاري واختيارات و ... هر چند ترس يك رفتار غريزي است اما كنترل شديدتر و بازبيني مجدد كارها، راهي براي غلبه بر آن تلقي مي شود.

يكي از نگرانيهاي اساسي مديران ترس از عدم وجود اطلاعات به موقع و بهنگام است. بنابراين كاركنان بايد نيازهاي اطلاعاتي مديران را شناسايي و قبل از درخواست آنها، اطلاعات مهم و ضروري مورد نياز را در اختيارشان قرار دهند. به نظر چمبرز اقدام پيشگيرانه در جهت خواسته‌ها و نيازهاي اطلاعاتي اين مديران باعث آرامش خاطر آنها شده و اعتماد شان را به كارمند جلب مي‌كند. در نتيجه پس از مدتي مدير احساس مي كند نيازکمتري به كنترل فعاليت‌ها و وظايف چنين كارمندي دارد .

 

نامشخص بودن نقشها و مسئوليتهاي افراد، ايجاد بحران و ترس از جمله عواملي هستند كه افراد را به سمت مديريت ذره بيني سوق مي‌دهند.

 

جملاتي نظير من نگرانم ، آيا كاركنان مي‌توانند چنين كاري انجام دهند؟ اگر چنين اتفاقي نيفتد..._ دلواپسم و ... به دفعات از مديران ذره بيني شنيده مي شود. در بسياري از مواقع ترس اين مديران با عصبانيت و خشم آنها بروز مي كند كه خود نتايج مخربي را به دنبال خواهد داشت.

براي كاهش ترس، به مديران ميكرو توصيه مي‌شود:

 

1- دلايل ترس را شناسايي، پيگيري و ترس خود را کاملا بيان كنند.

 

2- دستور العملهايي براي كنترل و كاهش دلايل ترس ارائه نمايند (با همفكري و همكاري كاركنان).

3-فردي را مسئول پيگيري سياست ها و دستورالعملها کرده و از كاركنان خود بخواهند برنامه هايي كوتاه مدت براي بهبود اوضاع ارائه كنند.

4- معيارها و شاخصهايي را براي كنترل و ارزيابي كارهاي انجام شده مشخص كرده و در كنار كاركنان پيگير بهبود شرايط باشند.

( البته نبايد فراموش كرد كه گفتن چنين كارهايي قطعا از عمل كردن به آنها ساده تر خواهد بود_)

 

 

نتايج مديريت ذره بيني

مديريت ريز بيني ريشه در عدم اعتماد به ديگران دارد. اين رفتار روحيه كارتيمي را تخريب و مانع رشد و پيشرفت و در برخي مواقع منجر به شكست سازمان مي شود. در زير به برخي اثرات و نتايج چنين شيوه اي اشاره مي شود:

 

 

 

 

 

* ارتباطات ضعيف:

 

معمولا كنترل بيش از اندازه كاركنان توسط مدير، روابط آنها را دستخوش تغيير مي كند. رفتار وسواس گونه چنين مديراني، مانع ارتباطات اصولي و صحيح بين مدير و كارمند مي شود.

* گوشه گيري و كاهش روحيه كار تيمي:

 

مديران ذره بين، كاركنان را گوشه گير و منزوي مي كنند. ترس از توبيخ در حضور ديگران و مناسب نبودن محيط كاري باعث مي شود كارمندان ترجيح دهند به تنهايي كار كنند. به اين ترتيب روحيه همكاري و كار تيمي بين افراد از بين مي رود.

* كار شكني كاركنان:

 

افراد تا حدي توانايي تحمل امر و نهي و اظهار نظر بي مورد را دارند. در بسياري از مواقع كاركنان به دنبال راه حلي براي تخليه احساسات منفي خود مي گردند و كار شكني از جمله اين روشهاست. بسياري از كاركنان، در بيش روي مدير چشم مي گويند اما پشت سر كاري را كه دوست دارند انجام مي دهند.

* پنهان كاري: ترس از توبيخ و شماتت باعث مي شود كاركنان برخي مسائل را از ديد چنين مديراني پنهان كنند.

* كاهش انگيزه و بهره وري:

 

مديريت ذره‌بيني باعث مي شود كه كاركنان احساس كنند كنترلي بر وظايف و محيط كارشان ندارند، در نتيجه انگيزه خود را از دست داده و بهره‌وري آنها كاهش مي يابد.

* افزايش تنش و استرس و حوادث ناشي از كار: مديريت ذره بيني باعث مي شود كاركنان دائم نگران و دلواپس بروز اشتباه باشند. همين مساله موجب مي شود به طور كامل بر شيوه انجام كار تمركز نكنند و احتمال خطا و اشتباهشان بيشتر شود. تحقيقات ثابت كرده اند حوادث كاري ارتباط مستقيمي با سطح استرس افراد دارند.

 

 

*افزايش جابجايي كاركنان و كاهش رشد سازماني:

 

توجه به جزئيات اگر چه بسيار خوب است اما افراط بيش از اندازه سبب ناراحتي كاركنان و تمايل آنها براي جابجايي شغلي مي شود.

* اتلاف وقت و منابع سازماني:

 

از آنجا كه مديران ريز بين دوست دارند تمام كارها آن گونه كه آنها مي گويند انجام گيرد، به محض كوچكترين اشتباهي كار بايد دوباره تكرار شود. تكرار مجدد يا اصرار مدير بر انجام كارها توسط شخص وي منجر به اتلاف وقت و منابع و صرف هزينه هاي بالا مي شود.

 

راه حل

نسخه واحد و راه حل از پيش تعيين شده اي براي مقابله با مديران ميكرو وجود ندارد. براي كاهش كنترل چنين افرادي بايد اعتماد آنها را جلب كرد، ترسشان را از بين برد و روحيه كار تيمي را تقويت نمود. علاوه بر اين هدف گذاري صحيح و مشخص كردن حيطه وظايف و مسئوليتهاي افراد و جلوگيري از ابهام نقش نيز موثر است. البته توجه به جزئيات و ريزبيني مدير- تا اندازه معقول- نشان از توجه و علاقه مندي وي به كار و كاركنانش دارد. در مقابل مديران ميكرو، هستند مديراني كه كاركنان را به حال خود رها مي كنند و آنها را كاملا آزاد مي گذارند(مديران ماكرو). چنين مديراني دير مي آيند، زود مي روند، وقت زيادي را صرف مكالمات تلفني بيهوده يا وقت گذراني در اداره يا بازي كامپيوتري و گشت و گذار در اينترنت مي كنند و غالبا كاركنان فعال و پر تلاش، بار وظايف چنين مديراني را به دوش مي كشند.

بنابر اين نبايد به اشتباه تصور كرد انتقاد از مديريت ميكرو، دليلي بر تاكيد مديريت ماكرو است. اين دو شيوه در دو طرف يك طيف قرار مي گيرند و در حالت افراطي و شديد هر دو مخرب هستند.

مديريت خردمندانه هرگز ارزش، اعتبار ، غرور و عزت نفس كاركنان را ناديده نمي گيرد و بابرقراري ارتباط صحيح با كاركنان و زير دستان همواره با هدايت آنها، به توانمند سازي و بالندگي افراد نيز مي انديشد.

 

براي برخورد موثر با مديران ميکرو توصيه مي شود:

 

* اموري را كه براي وي مهم هستند مشخص سازيد سپس با او كار كنيد- نه عليه او.

 

* منتظر نمانيد كه چيزي از شما بخواهد. نياز و خواسته هاي او را تشخيص و قبل از تقاضاي وي در اختيارش قرار دهيد. جلوتر از زمان باشيد.

 

* هنر ارتباطات را ياد بگيريد. هيچ فردي به اندازه مدير ذره بيني از رخوت و تنبلي نمي‌ترسد. به او نشان دهيد كه كارها و پروژه‌ها برايتان اهميت دارد و ارتباطات صحيح توام با آگاهي، اطمينان و به موقع بودن به شما كمك خواهد كرد.

 

* انتظارات و خواسته هاي خود را به طور شفاف با او در ميان بگذاريد.

 

* با قوانين و مقررات سازماني آشنا باشيد و آنها را به كار گيريد. مديران ريز بين از اجراي دقيق مقررات و دستورالعمل ها لذت مي برند.

 

* از نحوه برخورد مدير با ديگران تجربه كسب كنيد. تجربيات تلخ ساير كاركنان را تكرار نكنيد.

 

 

نقش نظريه در مديريت

 

مفهوم تئوري

 

كر‌ لينگر، نظريه را مجموعه اي از ساختارها (مفاهيم) ، تعاريف وقضاياي مرتبط به هم مي‌داند كه با مشخص نمودن روابط بين متغيرها ، بــه منظور توضيح وپيش بيني پديده‌ها‌، تصوير منظمي از آنان را ارائه مي‌كند‌‌‌.

نظريه فقط نظريه پردازي ايده آليستي وعقل سليم نيست ،بلكه چون واقعيتها خود سخن نمي گويند ،‌پس بايد يك چهارچوب تجربي قابل بررسي براي معني دادن به واقعيتهاي آن داشته باشيم .نظريه روشي براي درك يا مشاهده واقعيتهاست كه به دنياي مجهول يا مبهم اطراف، معني مي دهد. نظريه نه به عنوان يك هدف ، بلكه به عنوان يك نقشه يا راهنماي ضروري براي مديران در عرصه تحقيق و عمل مطرح است.

نظريه اطلاعات جمع آوري شده در حوزه مديريت را خلاصه وسازماندهي كرده وبراي حوادث مشاهده شده ، تبيين هاي مناسب را از طريق تعيين روابط بين متغيرها ، فراهم مي سازد .

تحليل رويداد ها ومشكلات متعدد وداشتن يك مبنا يا چهارچوب فكري براي مشكل گشايي وتصميم گيري از طريق نظريه امكان پذيراست.

نظريه «نگرشي منظم ، سنجيده وعقلايي از موقعيت فراهم مي سازد ودرگزينش اصول مديريت، راهنماي افراد است. » (JosephBradly2004 ) . نظريه معرف واقعيت بوده ولي عين واقعيت نيست وابزاري است براي تبيــين آنچه هست ، نه آنچه بايد باشد . نظريه‌ها سكويي براي مشاهده، درك و پيش بيني پيچيدگيهاي رفتارهاي انساني است (Roger & Haines,2000 ).

نظريه همانند نقشه يا الگوهايي است كه برحسب اوضاع واحوال سازماني مي تواند راه‌حلهايي را براي حل مشكلات سازماني تجويز كنند ( رحمان سرشت ، 1379 ).نقش نظريه ها به عنوان يك ابزار در مديريت بيشتر به خاطر دسته بندي اصول وآگاهي مهم ومناسب مديريتي ونيز آشكار كردن محدوديت ومشكلات دروني سازمان است .

 

 

 

نياز مديران به نظريه ها

 

برخي مديران در سايه بي اعتمادي وناباوريهاي شان به نظريه، معتقدند كه واقعيتها ونظريه ها دو چيز كاملا متفاوت ودرواقع متضاد هم هستند .اين افراد اعتقادشان بر اين است كه واقعيتها حقيقي وواقعي بوده ولي نظريه ها ، يك نظريه پردازي غير واقعي بيش نيست . در حالي كه مديريت به عنوان يكي از شاخه هاي علوم رفتاري ، براي تشريح ،‌توضيح وتبيين رفتارهاي مختلف افراد در نقشها وسطوح مختلف سازماني نياز مند بهره گيري از نظريه‌هاست (Pamela A.Brade2000).

نظريه ها براي مديران روش تفكري منسجم در مورد رويدادها فراهم مي سازند .مديريت به عنوان هنر وعلم كاربرد دانش در مشكلات اداري وسازماني ، نياز مند استفاده از نظريه هاي مناسب براي درك عميق تر مشكلات روزمره مديريت وسازمان به منظور ارائه را ه حلهاي علمي براي رفع آنها ست. مدير با توسل به نظريه هاي مناسب مي تواند ريشه مشكلات راشناسايي وفرضيه هايي را براي عملي پيشنهاد كند.نظريه به عنوان فرايندي روشمند مي تواند تحليل موفقيتها و شكستهاي برنامه‌هاي مختلف را ارائه كرده ومدير را از روش « آزمون وخطا » باز دارد (Roger, Girad& victory2000). مدير براي توجيه نوع وميزان مداخلات خود در فعاليتهاي مختلف مديريتي وسازماني نيازمند ، استفاده از نظريه به عنوان يك ساخت نمادين است .

به كار بستن نظريه‌ها توسط مديران موجب توسعه مدل‌هاي ذهني مي‌شود كه اين فرايند خود موجب افزايش اثر بخشي مداخلات مدير در امور مختلف و نيز فهم و درك مناسب رفتارهاي مختلف و علل آن مي‌شود.

استفاده از نظريه‌ها موجب ايجاد يك تصوير بزرگ مي‌شود كه تبيين كننده و نشان دهنده مسائل، ابعاد و مشكلات مديريتي و سازماني در قالب جامع آن براي مديران است.

امروزه مديريت يكي از حوزه‌هاي در حال پيشرفتي است كه به طرز فزاينده‌اي متكي به رشد بنيادهاي تئوريك است. تحقيقات نظريه‌مدار مي‌تواند اساس و تكيه گاه موثري براي پيشرفت و بهبود «عمل مديريتي» فراهم سازد، بنابراين براي پيشرفت در عمل مديريت، نيازمند توسعه نظريه و كاربرد مناسب آن هستيم.

زماني مي‌توان شاهد حرفه‌اي شدن مدير در عمل و فعاليت حرفه‌اي اش بود كه تحقيقات علمي و بنيانهاي نظري از اين جريان حرفه‌اي شدن حمايت كنند

(Roger& Haines, 2000). وجود نظريه ‌هاي عملي در كنار نظريه ‌هاي شخصي و ضمني مديران مي‌تواند باعث افزايش كارايي مديران در مهارتهاي مختلف فني،انساني و ادراکي شود.

نظريه با ايجاد يك سيستم توصيفي موجب ارتباط اطلاعات مختلف و پراكنده به يكديگر شده و با پي‌ريزي يك شالوده محكم مي‌تواند نسبت به بي‌اعتمادي مديران نسبت به كاربرد عملي نظريه پاسخي مناسب بدهد.مديران در مواجهه با كار مديريتي در سطوح مختلف سازماني با واقعيتها، مشكلات و مسائل پيچيدگيهاي مختلفي مواجه هستند كه تنها يك چارچوب قوي مي‌تواند به واقعيتهاي مورد نياز معنا بدهد.بنابراين مديران نيازمند نظريه ‌ها به عنوان كليدي براي بازكردن قفلهاي مشكلات و مسائل سازمان هستند (قورچيان وجعفري، 1384).

 

حرکت مديران از تئوري به عمل

 

در برخي موارد انواع فعاليتها، اقدامات و تصميم‌گيريهاي مديران دچار نوعي عمل زدگي ناشي از تفكر تئوريك ضعيف و ناقص است.عمل مطلوب هر مديري در سطوح مختلف سازماني مبتني بر نظريه است. ولي خيلي از مديران در مورد پيوند دادن نظريه به عمل با اشكال مواجه هستند وشايد يكي از دلايل اساسي چنين مشكلاتي اين باشد كه خيلي از كتابها و مقالات در زمينه‌هاي مديريت به «نظريه» يا «عمل» يا اصول و فرايندهاي مديريت تأكيد دارند تا به نوعي نظريه‌ و عمل با همديگر . تلفيق نظريه و عمل در حوزة مديريت يك آرمان قديمي است كه تا كنون در خيلي از موارد محقق نشده است.مشكل برگرداندن نظريه به عمل توسط مديران درمهارتهاي سه گانه (فني، انساني و ادراكي) مديريت و نيز در سطوح مختلف سازماني همچنان پابرجاست.

براي زمينه سازي و فراهم ساختن بستر مناسب براي تلفيق نظريه و عمل و مديريت قبل از هر اقدامي براي مرتبط كردن نظريه و عمل :

 

_ بايد بر ادبيات پژوهشي و ادبيات تخصصي اشراف کافي داشته باشيم.

 

_ نيازمند ايجاد اصطلاحات و واژه‌هاي مشترك هستيم. يعني اصطلاحات مشتركي كه بتواند موجب ايجاد شناسايي و توافق بر سر واژه‌هاي اصلي بين نظريه و عمل در بين مديران شود.

 

_ بايد مديران با آزمودن نظريه‌هاي مختلف مديريتي و سازماني در موقعيتهاي مختلف ، نتايج آن را بسنجند.

_ مديران بايد بعد از آزمون نظريه ‌ها آنان از روي كاغذ و از ذهن به عمل، از انتزاعي بودن به جهان عيني و از مفاهيم پيچيده به اصطلاحات عادي در آورند، به طوري كه براي خيلي از مديران قابل فهم باشد .

مديران با استفاده از نظريه ‌هاي مختلف بايد درصدد توجيه بهتر و كامل‌تر اعمال و فعاليتهاي مديريتي خويش باشند و بدانند كه كداميك از نظريه‌ها، در كدام زمينه و موقعيت سازماني و مديريتي، سازگارتر است.

چالش اساسي مديران در پيوند نظريه و عمل آن است كه بايد مديران از يكسو با ماهيت اصول و قواعد نظريه و از سوي ديگر با شرايط و ويژگيهاي سازمان آشنا باشند و سپس با توجه به زمان و مكان، نظريه مناسب را انتخاب كنند.

پس استفاده مناسب از نظريه، راههاي مؤثري از تفكر را به روي مديران باز خواهد گشود و در تحليل موقعيتهاي پيچيده سازماني و مديريتي كمك رسان آنان خواهد بود . مدير خواهد توانست با يك انسجام و يكپارچگي تئوريك و ژرف نگري براي درك پديده‌ها از مناسب‌ترين نظريه ‌ها استفاده كند.

دواثر مهم نظريه بر مديران شامل اثرات مستقيم و غير مستقيم است. در روش مستقيم كه كاربرد بيشتري در بين مديران دارد، مثلا يك مدير از نظريه مديريت و سازمان مستقيما درسازمان استفاده مي‌كند.

اما در روش غيرمستقيم، نظريه در كوچكترين و جزيي‌ترين مسائل زندگي شخصي و كاري و نيز در برخوردهاي مدير تجلي پيدا مي‌كند (قورچيان،جعفري: 1384). يك نكته اساسي آنكه نظريه ‌هاي مختلف بايد با پيچيدگيها و مشكلات روزمرة مديران قابل انطباق باشد، نه اينكه سعي کنيم خود مديران را در قالب نظريه دربياوريم.

اجراي اين مراحل موجب ايجاد همان اصطلاحات و زبان مشتركي بين مديران مي‌شود تا آنان بتوانند نظريه ‌ها را به عنوان ساختهاي نمادين از انديشه و فكر خود با حوزة عمل سوق دهند .

پيوند مناسب نظريه و عمل موجب مي‌شود تا مديران با جرئت و اطمينان بيشتري نظريه ‌هاي مختلف را راهنماي فعاليتها و اقدامات خود قرار دهند. مهارتهاي متفكرانه مدير مي‌تواند به ارتباط نظريه و عمل منجر شده و يك فرايند مادام العمري از يادگيري بر مبناي نظريه به عمل و عمل به نظريه را باعث شود.

 

علل بحران نظريه در بين مديران

 

برخي نظامهاي آموزش به جاي تقويت روحيه پرسشگري و انتقادي در بين مديران ،آنان را تک بعدي و عمل گرا تربيت مي کنند. مديراني هم که محصول چنين نظامهايي باشند، در خيلي از مواقع فعاليتها و تصميم‌گيريهايشان يا بدون پشتوانه نظري است و يا اينكه در برخي موارد نيز كه به تصورخودشان نظريه پردازي مي‌كنند به يك الگو برداري صرف مي پردازند (Realin , J.A 2003).

عوامل بسيار متعددي باعث آن شده‌اند كه پديده‌اي بنام «بحران نظريه» در بين مديران جامعة ما روز به روز افزايش يابد. وجود بحران نظريه در بين مديران باعث ايجاد يك اساس و چهارچوب متزلزل و نامطمئن براي كار و فعاليتها و اقدامات مديران فراهم مي‌سازد (Boy lan, 2004) .تكيه بر فهم شهودي و باطني و اساس قراردادن اقدامات مديريت بر اساس چنين نظريه ‌هاي شخصي خام از نشانه‌هاي وجود بحران نظريه در مديريت است.

دوري از اشتباهات و بهبود هماهنگي بين اقدامات مختلف مدير تنها در سايه نظريه ممكن است. زيرا وظايف مديريت و سازمانهايي كه مديران در آنها مديريت مي‌كنند،چنان داراي پيچيدگي زيادي هستند كه براي فهم و بررسي خيلي از آن مشكلات، نيازمند ياري از نظريه ها‌ هستيم.

بنابراين، نظريه براي مديران نه يك هدف بلكه بايد يك ابزار، چارچوب، نقشه و راهنماي ضروري براي تحقيق و عمل باشد.

يكي از مشكلات اساسي مديران در استفاده از نظريه ها به پارادايم هاي آنان مربوط مي شود كه مانع اساسي براي حركت آنان به سوي نظريه است. پارادايم شامل نوعي جهان بيني و ديدگاهي كلي و نيزراهي براي بازگشايي پيچيدگيهاي جهان واقعي است.

باورها، و يا فرضهاي بنيادي مديري كه در طول سالها تجربه و آموزش شكل گرفته، مواضع وي را نسبت به انسانها نشان مي‌دهد.

يكي از چالشهاي اساسي براي پايان دادن به بحرانها در بستر نظريه مي‌تواند كمك به مديران براي گذر از پارادايم‌هاي سنتي و كهنه به پارادايم‌هاي جديد باشد كه اين امر نيازمند تربيت مديران در رده هاي مختلف عالي،مياني و عملياتي است. بنابراين، برگزاري دوره‌هايي كه علاوه بر تقويت به پالايش نظريه ‌هاي شخصي و ضمني مديران كمك كند،لازم است. وجود چنين دوره‌هايي براي توسعه ذهنيت فلسفي مديران و ايجاد يك زبان مشترك براي تبادل تجربيات بين مديران حياتي است.

 

محدوديتهاي متعددي ديگري نيز وجود دارند كه در گرايش‌ مديران جامعة ما به سوي نظريه مانع ايجاد مي‌كنند كه در ذيل به آنها اشاره مي‌شود:

_ درك نكردن مفاهيم نظريه از سوي مديران؛

_ ناتواني در اصلاح و انطباق نظريه با واقعيتها؛

_ شكل گيري بيشتر نظريه ها در شرايط و فرهنگهاي بيگانه؛

_ دانش و تخصص محدود برخي مديران؛

_ فقدان فرهنگ تحقيق و توليد دانش در جامعه.

 

نظريه ‌ها و مدل ذهني مديران

 

بروگمن (Borgman,2003) مدل ذهني را به عنوان يك، مدل كاري نظام مند كه افراد در ذهن خود براي تسهيل تعامل مي‌سازند، توصيف مي‌كند.

يك مدل ذهني با وجود تفاوتهايي که از نظر پيچيدگي‌ با يك مدل نمايشي يا نظام دارد، مي‌تواند به عنوان ابزاري براي حل مشكلات به كار برده شود.

مدل ذهني تنها يك پايگاه يا ابزار ذخيره دانش نيست، بلكه پردازش و سازماندهي مؤثر براي ايجاد پيوندهاي متقابل بين دانش از طريق اين مدل مسير است. كاربرد نظريه ‌ها به عنوان چارچوبهاي تئوريك از سوي مديران مي‌تواند بر بسط و توسعه مدل‌هاي ذهني نيز تأثير گذار باشد.

داشتن رويكرد تئوريك در مواجهه با مسائل سازماني و مديريتي از سوي مديران به تدريج زمينه‌هاي تشكيل مدل‌هاي ذهني را فراهم مي‌سازد كه اين مدل مي‌تواند در شناخت و تحليل متغيرهاي دخيل در مسائل سازماني و مديريتي مؤثر باشند.

هر چقدر مدل ذهني مدير بنا بر شناخت نظريه ‌هاي مختلف سازماني و مديريتي و تجربه خوب شكل گرفته باشد، به همان اندازه مي‌تواند يك تصوير بزرگي را از چگونگي نشأت گرفتن مشكلات و مسائل سازماني و مديريتي فراهم سازد.

ميزان درك مدير از علل رفتار، چگونگي تعامل متغيرهاي مختلف در مسائل و مشكلات سازماني، پيش بيني و تبيين اتفاقات، وابسته به ميزان قدرت ذهني مدير است قدرتي كه در سايه وجود چهارچوب تئوريك و توسعه مدلهاي ذهني مدير ميسر است.

 

 

 

نتيجه‌گيري

 

مديريت ذربيني يك اختلال، درگيري يا تعارض با كار، زير دستان ، عملكرد يا تصميم‌گيري آنهاست كه ريشه در عدم اطمينان و اعتماد مدير دارد. اين رفتار وسواس گونه، روحيه كار تيمي را تخريب و مانع رشد و پيشرفت و در برخي مواقع باعث شكست سازمان مي شود.

 

مديران ميكرو خود را بهترين تصميم گيرندگان مي دانند و به خود اجازه مي‌دهند در مورد تمام وظايف و كارهاي پرسنل اظهار نظر نمايند. اين مديران به دليل غرق شدن در مسائل جزئي، بهره وري كلي را فراموش كرده و در واقع كل را فداي جزء مي‌كنند. علاوه براين احترام و اعتماد كاركنان را نيز از دست مي‌دهند.

 

 

نظريه كوششي نظام مند و كلي براي توضيح پديده‌ها و پاسخ به چرايي و چگونگي مديران است.

نظريه راهنماي عمل ، زبان مشترك، چارچوب ادراكي و مفهومي و چالشهاي عملي خرد مديران است. خردي كه در سايه بهره‌گيري از نظريه ‌ها، به واقعيت پيوسته و كاربست چارچوب‌هاي تئوريك و مدلهاي ذهني را براي پيوند تئوري و عمل مقدور مي‌سازد.

نظريه‌ها در برخوردها و تحليل رفتار تجلي مي‌يابند. نظريه به عنوان يك ابزار تكامل همانند يك قطب نما درجهت دهي به فعاليتهاي مدير نقش اساسي دارد. نظريه مانند كليدي براي بازكردن قفلهاي مشكلات و مسائل سازماني است. كمك به روشهاي مورد استفاده از سوي مديران و قدرت‌دهي به آنان از جمله مزاياي كاربست نظريه در فعاليتهاي مديريتي است.

 

 

نظريه راهي فردي براي تفكر و انديشه با استفاده از ايجاد يك ساختار تفكر براي هدايت افراد در مواجهه با مسائل ومشكلات است .اگر هر مديري كه اقدام به عملي مي‌‌كند‌‌، نظريه را به عنوان پشتوانه آن اقدام قرار دهد‌، آن وقت پديده هاي مختلف زندگي براي درك وفهم آسان جلوه مي كند. طرح پرسشها از قبيل چرا مديريت لازم است ؟ چرا کارکنان چنين رفتاري از خود بروز مي دهند ؟‌چگونه يك مدير مي تواند با اثر بخشي در مداخلات سازماني شركت كند ؟‌

 

 

و اينکه اصلا نظريه چيست ؟‌ چگونه شكل مي گيرد وچه كار بردهايي براي مديريت سازمانهامي تواند داشته باشد ؟ از جمله پرسشهايي هستند که پاسخ به هريک ازآنان ضرورت استفاده از نظريه ها را توجيه مي کند.به نظر برخي افراد واژه نظريه بياني متكلف وبسيار انتزاعي است كه غير عملي بوده وبيشتر آكاد ميك است.

 

 

علت بيشتر بد بيني هاي مديران نيز نسبت به نظريه بيشتر ناشي از اين مسئله است كه چون پديده هاي مختلف حوزه مديريت مثل قوانين ثابت طبيعي نيستند بلكه وابسته به متغير ها ، پارامترها وشرايط زماني ومكاني معيني هستند ، لذا نمي توان به صحت نظريه ها اطمينان حاصل كرد . بنابراين، نظريه توضيح يا تلاشي براي توضيح يك قسمت از تجربه ما از اين دنيا ست.

 

 

بنابراين، نظريه ، راههاي تازه اي را بر روي مديران گشوده ، وذهن آنان را به خيلي از جنبه هاي زندگي ومحيط دروني وبيروني سازمان باز مي كند .نظريه ها ابزاري مهم براي كمك به تحليل موقعيتهاي پيچيده ومکانيسمي اثر بخش براي مواجهه باچنين مسائل ومشكلات پيچيده است.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

منابع: منابع و ماخذ:

 

1- Bad boss, http://www.bambooweb.com/articles/b/a/bad-boss.html

2- Jazzar, Michael(August 2005) Tales of Micromanagement, Part 1, American School Board Journal.

3- Jazzar, Michael (September 2005) Tales of Micromanagement, Part 2 , AmericanSchool Board Journal

4- Mc Donough, Molly ( Jun 2005) The devil in thedetails, http://web14.epnet.com/citation.asp

5- Micromanagement andMacromanagement (2005) http://www.crystalin.com/micromanagement.html

6- Micromanagement: Necessary Evill, Evill incarnate, or something in-between, (July 2005), Copyright ASTD

7- Presutti Mark (Feb 2006) Is micromanagementkilling your staff? http://web112.epnet.com/citation.asp

(Footnotes)

1 - Micromanagement

2 - Harry Chambers

_ مرجان فياضي: کارشناس ارشد مديريت بازرگاني از دانشگاه فردوسي مشهد و مدرس دانشگاه آزاد اسلامي نيشابور

_ نسرين نيکزاد: کارشناس علوم اداري و اقتصادي دانشگاه فردوسي مشهد

 

 

8-رابينز، استيفن. تئوري سازمان (ساختار، طراحي، كاربردها.ترجمه دكتر سيد مهدي الواني و دكتر حسين دانايي فرد.انتشارات صفار- چاپ هفتم 1383.

 

9-رحمان سرشت ، حسين .تئوري‌هاي سازمان و مديريت (از نوين گرايي تا پسانوين گرايي) جلد اول.1379.

 

10-قورچيان،نادرقلي،جعفري ،پريوش.جزوه کلاسي تئوري‌هاي مديريت.واحد علوم و تحقيقات دانشگاه آزاد اسلامي.دوره دکتري مديريت آموزشي 1384.

11-مدني ، داود .نظريه‌هاي سازماني و مديريتي . انتشارات پيام نور- چاپ اول اسفند:1380.

12- Boland, R.T., %& Tenkasi, R.V. (2004). Perspective Makingand perspective Taking in communities of knowing. Organization science, 6,370-372.

13- Carlile .paul. (2005) “the cycles ofTheoryBuildinginManagementResearch”schoolofManagement Bostonuniversity.

14- Joseph Bradly(2004).Management Theory Based critical successFactors in Enterprise Resource Planning System Implementation.

15- Pamela A.Brade.(2000).History of Management Theory.

 

16- Polanyi, M. (2005). The Tacit Dimension Garden city, NY: Doubleday.

17- Realin , J.A (2003). A model of work –Based Learning. Organization science, 8, 563-565.

 

18- Reber, A.S.(2000). Implicitlearning and Tacit Knowledge. Journalof Experimental psychology: General, 3,219.

 

_ شهروز فرجاد: دانشجوي دكتراي مديريت آموزشي

 

_ _ فرانك مختاريان: كارشناس ارشد مديريت آموزشي